有订单的没物料，有物料的没订单？｜供应链干货方法论
“全球只能独家采购的时候，核心部件被卡脖子，这个问题我们还没摸索出来该如何解决。”
“市场变化太快，要求的订单不能快速响应、快速交付。”
“库存呆滞，但是终端还是经常缺货，有订单的没物料，有物料的没订单，客户供需不平衡。”
在供应链领袖营现场，诸多学员提出了企业供应链目前存在种种的问题。
面对全球宏观环境恶化，中美科技战升级，美国联合多国合围中国，在一些关键技术、材料和设备上对外依存度高，关键环节存在被“卡脖子”风险。对企业而言，原材料采购成本控制增加了难度，经常发生采购产品质量差、价格高、供货不可靠。越是重大需求，越是供应掉链子，缺料风险频发等问题。
9月24-25日，传世智慧《打造快速、柔韧、抗风险的供应链，实现业务连续性管理供应链》的供应链领袖营在深圳圆满结营！不同行业和地区的12家企业、33名企业家相聚在深圳，开展了为期两天的供应链实战演练。现场传世总裁级特聘专家金老师和James老师分别针对如何建立业务连续性管理体系、业务连续性方法和技巧，以及构建从价格采购到战略采购的核心竞争力的内容进行了讲解。
第一天，金老师以企业面临的“黑天鹅”事件及“大宗商品价格波动”为出发点，围绕着企业如何构建具有核心竞争力的采购及供应连续性管理体系做了详细的讲解，并带领学员通过现场演练，掌握业务连续性管理的具体方法和技巧，以下是课程精彩内容摘录。
一、什么是业务连续性管理？
业务连续性管理（Business Continuity Management，BCM）是一项综合管理流程，它使企业识别威胁组织的潜在冲击，建立弹性的框架，制订响应、业务和连续性的恢复计划，保护品牌、股东、声誉与利益，运用系统化的管理流程发展和维持运营的持续。业务连续性的作用在于提高企业的风险防范能力，以有效地响应非计划的业务破坏并降低不良影响。
二、企业为什么需要业务连续性管理（BCM）?
面对新冠疫情带来的全球经济衰退、金融动荡以及需求放缓等一系列挑战，“活下去”已成为大多数企业的基本目标。在这样一个不确定性和不连续性交替攀升的时代，企业纷纷开始注重对重大灾难事件的应对措施，以及如何系统性的提升应急处置能力。保持业务连续性有了前所未有的重要意义——只有业务可连续，企业才能活下去。
业务连续性（BCM）的价值在于，出现紧急情况时提供及时和适当的应急措施，帮助企业快速恢复关键业务功能，减少对业务的影响，确保业务持续运营。在灾难发生时减少混乱，确保企业的生存能力；
在灾难发生后能迅速“启动并运行”，降低运营中断带来的损失，避免企业崩溃。
实施BCM不仅仅只是保证业务的持续性，它支持组织的战略目标，为组织创造了强大的竞争优势，保护企业的声誉和信誉，增强组织韧性。有利于减少企业法律和财务方面的风险，减少由于生产中断的直接和间接成本。同时，从它提高了组织在中断期间保持有效的能力及对风险的主动控制，解决运行脆弱性的问题。它考虑了相关方的期望，让客户放心，增加市场占有率与竞争力，成为关键客户下单的重要依据。业务连续性管理更关注影响大、对时间敏感的关键产品或业务。典型的业务连续性风险包括自然灾害、社会安全事件、传染病、事件灾难（如火灾/电力中断/网络中断）等突发事件风险。
三、如何构建业务连续性管理（BCM）？
BCM预案建设程序包括：【项目立项】-【业务影响分析】-【风险评估】-【BCM策略制定】-【BCM预案编制】-【宣传和培训】-【演练和测试】-【BCM预案维护和刷新】
1、项目立项和管理
确认高管对BCM的期望、承诺和决心
指定BCM项目经理/召集人
确定各部门参与人员（专职或兼职）
确定BCM目标、范围、里程碑
召开项目启动会
现状梳理、资料收集
2、业务影响分析
确认中断对业务的影响 生命周期管理
定量及定性地评估影响
确认关键业务功能/流程/活动
确定业务恢复优先级别和依赖资源
确定RTO及RPO
3、风险评估
识别可能的不利事件和威胁
信息的收集和分析方法
确认可能的风险和损害
确定应采取的控制措施
4、BCM策略制定
根据RA和BIA的结果制定策略
包括企业级策略和部门级策略
考虑公司/法律/客户要求、成本效益分析
管理层决策最佳的策略
5、BCM预案编制
制定应急响应程序（IMP）
制定业务连续性计划（BCP）
将BCP与IMP相集成
6、宣传和培训
确定宣传与培训的目标
制定宣传与培训计划
开发相关方法和工具
确认其它教育机会
7、演练和测试
规划BCM演练和测试
设计BCM演练和测试方案
实施演练和测试
总结和报告演练效果
8、BCM预案、维护和刷新
企业要持续优化和完善业务连续性机制，长期坚持‘多元化、多路径’的采购策略。
第二天，James老师围绕如何让采购成为企业的核心竞争力这一主题，重点围绕：企业采购价值如何发挥、强大的采购能力怎样炼成、供应商队伍如何管理、采购组织与流程设计、战略采购如何实施这几个方面展开讲解。
四、企业采购的价值发展
企业采购价值的发展可分为：价格采购、价值采购、战略采购三个阶段。
价格采购就是最传统的采购。这个阶段的采购是个花钱部门，终日疲于应付找货、压价、追料，非常被动，处于边缘地位；
价值采购，则可以通过有效控制显性与隐形成本，并进而提升从研发到制造，到售后各环节的经营管理水平，提升企业整体竞争力；
而战略采购阶段，采购业务会对企业作出战略性贡献，当然也需要具备战略级能力。“今天的竞争已经不是企业和企业之间的竞争，而是产业链与产业链之间的竞争”。构建跨企业的健康产业链，采购具有得天独厚的优势。作为企业领袖，要指导采购部门的所有活动都围绕提高企业竞争力的能力展开。
五、构建强大的采购能力
1、实现强大的采购能力，品类管理/品类采购策略非常重要。因为品类采购策略是所有采购业务的主线、核心，获取采购品类的好的价格、质量、交付及供应商关系，都是通过采购策略构建的。
2、通过对产业宏观环境、上下产业链走向；品类市场行情趋势、品类供需市场；厂家格局、厂家态势；友商状况等五个方面进行分析。信息获取渠道包括：与供应商交流、第三方咨询报告、分析师报告、供应商财报、网络、新闻、展会、期刊、协会等，并对分析内容进行交叉验证。
3、通过波特五力分析法，对品类采购市场格局进行分析。
4、针对内部需求通过对标产品市场策略、产品趋势技术路标，分析产品诉求、需求状况、需求走势、痛点问题、品类状况等，进行资源布局、采购数据、分析外因风险和内因风险。采购需要以产品市场竞争的角度，发现价值机会；各业务部门则要接纳采购进入业务规划圈，及时分享信息；做好采购策略受益者就是自己。
5、根据差距分析结果、当前业务痛点及中长期业务需求来制定短期、中期、长期目标。
6、制定品类采购策略，针对各个子品类，分析供应商布局，结合目标进行格局优化。品类采购策略制定要掌握五个要点：供应商资源布局发展计划、供应商管理与产能提升措施、成本质量管理措施、相对竞争优势获取计划、风险应对措施。
7、降低采购成本。摒弃零和思维，不要一味压榨供应商，更多地是将供应商看作资源和伙伴，共同合作降低双方成本，实现双赢。
六、供应商的组合管理
基于品类全面分析供应商现实的表现及未来潜力（内在素质），跨部门共同参与评估过程，着眼与未来1-3年，优化供应商资源池，向主流供应商汇聚。对供应商分层分级，差异化管理。一般供应商的组合管理分为四步：评分、分析、分类和发展。
评分从两个维度实施：一是供应商的现实表现，二是供应商的未来能力。
1、分别在综合成本（TCO）、技术、质量、交付四个方面进行评估打分，得出专项得分。
2、综合评估，得出综合得分，代表供应商的综合实力达到采购要求的程度。
3、对供应商实施分层、分级管理，经过组合管理评估，将供应商分为：战略供应商、优选供应商、合格供应商、限选供应商、拟淘汰供应商五级，分别在采购策略、供应商选择、物料认证、质量风险管理、供应商发展与协同上都采取差异化的管理方法。
七、战略采购的实施
1、战略采购的特点是以支撑企业商业成功为最终目标。联合创新，共同引领产业发展，着眼于建立双方互信互助的合作关系，利用数字技术建设极简的交易模式，构建供应坚韧性，保障业务的连续性；最终为公司提升市场竞争力，为整个价值链做出显著贡献。
2、战略采购并非普适，仅在关键品类上有意义。
3、战略采购合作需要把握5个基本原则：
高层驱动原则：需要双方高层决策、并建立直接关系
彼此开放原则：相互开放发展战略、产品技术和路标，甚至成本结构
长期原则：战略合作应长期，一般至少3年，直至无限期
互惠原则：双方都受益是战略伙伴关系的基础
相对排它原则：双方都受益是战略伙伴关系的基础
战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程。不是简单利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
八、采购组织流程设计与IT建设
1、企业包括采购在内的流程和组织，需要构建顶层设计，建设流程型组织。部门设置服从于流程。
2、企业达到一定规模后，采购决策变得非常复杂而关键，应该改变传统的个人分层授权决策模式，改由跨部门的常设决策组织集体决策。
3、采购专业要走向专业化需要角色细分，专人专职专责，在选育用留方面建立完善机制，吸引和培养高水平人才。
4、关注从企业战略到执行实施落地的全过程，做好采购运营管理。
5、集团化采购，运作、效率与内控，均离不开IT系统支持，从IT信息化到数字化采购是必然趋势。
现阶段IT支持的最低要求：
1）所有采购业务线上处理。
2）业务数据有效管理，来源唯一，存放集中，调用便捷。
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