兰涛：战略咨询札记——为客户解忧，向客户学习
12月初和笔记侠CEO柯洲有个连麦直播，主题是介绍《如何建立组织型客户关系，打造企业营销铁军》。主持人提出了一个很严肃的问题，未来十年市场会怎么变化？直播的时候，讲了一些肯定正确的答案，心里一直觉得有些遗憾。没想到直播第三天，就有企业家朋友在企业战略咨询群中，共享了贝索斯关于“未来十年什么不会变？”的视频内容。大致意思是，他经常被问及“未来十年会有什么变化？不如好好思考一下，未来十年什么不会变？如价格不断降低、服务要求不断提升，并以此构建企业的长期竞争力应该更靠谱。”
贝索斯完美地回答了柯洲的问题。标杆企业曾经有一段时间，在使命、愿景、价值观的讨论中，围绕“质量高、服务好、价格低”展开讨论，最终确定了以“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力”来构建核心能力。一些不变的主题，更容易基于现在的认识进行准确的判断，以此构建的核心竞争力持续性可能更长久。很多企业挖空心思搜寻“一招鲜”吃遍天的技能，往往脱离商业的本质。
但本文的重点不在这里，重点是分享在咨询过程中，通过与企业家的密切互动，获得新的知识和感悟，这比成功地完成了一次交付，更让人兴奋和愉悦。就像上面那个例子，企业家帮助我找到了问题的最佳答案。
每年从秋季开始，就是战略咨询的旺季，从9月开始做战略，一直持续到12月份做年度经营计划。最高峰时，同时在做五个公司的战略咨询，咨询完全在拼顾问的时间和体力。咨询行业其实是个很辛苦的行业，不知道是否可能实现数字化转型。尽管如此，能够经常和客户在一起，又是一件很幸运的事情。很多经历真是“刻骨铭心”，不管是在咨询业务上，还是人生历练上，客户都是最好的老师。
疫情期间，常常不能到现场和客户研讨，聪明的客户会非常执着地索要教师版课件，以便完全掌握相关内容。虽然这不符合咨询行业规则，但由于不能现场和客户讨论，为了让客户更好地掌握咨询内容，秉承“以客户为中心”的宗旨，都会提供给客户尽量详细的材料。而这常常会带来意外的惊喜，给大家分享几个典型案例。国内自动化龙头企业的总裁，在疫情防护最严格的时期，与他的战略部部长一同，仔细钻研战略管理内容。居然发现了护城河模型中，一个引入数据的错误。更重要的是，通过与顾问的共创，很好地解决了用平衡记分卡BSC进行战略解码和利用九宫格进行业务设计的关系。早期，在不够成熟的从战略到执行（DSTE）流程指导下，很多公司的战略制定过程是先由高层领导拍个战略目标，然后由主管职能部门通过BSC进行硬解码，形成下属部门的考核指标和重点工作。引入BLM模型后，业务设计方法从价值驱动的业务设计（VDBD）逐渐过渡到九宫格和VDBD的混合模型，并通过业务设计导出关键任务。这里的关键任务和后面通过BSC解码形成的重点工作到底是什么关系，然而它们在方法上又有一些共性的地方，这常常让人感到困惑。
综合两种方法，我们发现企业制定战略的目的就是要保证有效增长，实现财务目标；而前提是满足客户的价值主张，也就是财务目标要靠满足客户需求、让客户满意来实现。要使客户满意，就必须在客户直接感知的界面，如客户关系（含渠道）、产品、服务、交付、品牌等方面，得到客户的充分认可。而要做到这一点，企业必须落实好高效的客户管理等运作流程的制定、打造核心能力、构建外部价值链等关键活动，关键活动最终结果的保证，则要靠企业的组织优化、人才管理、有形和无形核心资产的积累来实现。将BSC和九宫格业务设计这两种方法融合起来，形成了下列新的业务设计模型，见下图。推导出来的关键任务（举措）更加完整和清晰，企业可以根据不同的发展阶段，选择落实这些关键任务。
通过与企业的共创，不但提高了客户满意度，帮助客户创造价值，同时完善了理论和方法，这比简单完成一次交付意义更大。
企业战略和年度经营计划的制定与落地执行，不论是培训还是咨询，往往涉及大量的思考和数据，需要理性的辩论和论证，又关系到最后业绩合同的签署和KPI考核，需要很强的执行力和对细节的把握，常常严肃有余活泼不足。为了增加项目的煽动性，凸显企业战略和经营计划的意义，企业总裁把赋能课程题目改成了“以客户为中心创造价值，以经营为底线健康发展”，起到了画龙点睛的作用，未来这门课程将长期采用这个名称。在和其他可爱又可敬的客户共创过程中，更是金句不断，发人深省。
在讨论如何成为客户的战略供应商时，泛制造业一般存在TOP3原则，在互联网行业甚至是TOP2或TOP1，这与企业家产生了共鸣。为激励手下努力成为行业领先，转身用自己的话说“大人前面看戏，小孩后面闻屁”，一个严肃的战略问题，很形象地把你拉回到儿时的场景，让人忍俊不禁、难以忘记。通过企业中、高管积极投入到战略研讨中，实现了企业战略的高层共识、上下同欲、左右协同、前后闭环。企业家感叹：“越做战略越惶恐，同时越做战略发现机会越多”，“制定转型战略和变革之前，觉得干部都不太合格，现在觉得每个干部都有合适的位置”。企业家在与下属签完业绩合同后，打电话过来兴奋地说“通过战略项目，我这匹老狼底下，开始冒出了一匹匹小狼！”……
也遇到一些勤奋和对业务要求高的客户。勤奋的客户一般都把时间安排在周末，为了不影响正常工作，甚至喜欢通宵达旦。突然回想起，当年IBM在华为做顾问时，老板希望我们对顾问好点，这样顾问更愿意多讲干货。可我们总觉着顾问费用这么贵，还各种果盘、茶水伺候着，俨然像个甲方，多少有点不平衡。做了顾问之后才发现，其实双方真诚相待、认真共创，确实可以使合作达到最佳状态，不一定是很高的费用和很好的待遇。有的客户要求顾问能够深入客户的业务，经常会把管理咨询往业务咨询上要求。虽然可以理解，但要让顾问在短时间内，成为相关领域的业务专家，也是差强人意。但同时也说明，咨询要相对聚焦，要成为懂客户业务的咨询顾问。只有这样，才能真正做到以客户为中心，通过管理咨询解决客户深层次的业务问题，为客户解忧。
虽然在疫情期间，却没有感觉到“寒冬”。聪明的公司反而会趁现在进行转型变革。这几年，认认真真共创转型战略的企业，增长以及明年的预期都非常好。希望大家共同努力，让更多的企业能够不断进步、化茧成蝶！
兰涛老师根据自己的亲身经历和多年研究，从战略、组织、流程及制度等方面入手，结合华为“以客户为中心”的营销体系及营销铁军的建设，挖掘和提炼出了一套行之有效的战略制定方法和营销管理体系。不仅在华为经过多年实践，也帮助很多公司从混沌走到有序，于是总结出了两本书。用华为智慧，打造自己的营销铁军！
