出海抢滩，靠的不是最便宜的产品，是最信任你的客户

“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾说过：“企业的终极目的，也是经济活动的终极目的，即创造客户。”

这句话真的是一针见血，深刻地揭示了客户在企业生存与发展中的核心地位。

客户是企业产品或服务的最终购买者，同时也是企业价值实现的最终评判者。

没有客户，就如同没有了舞台，企业这台大戏还怎么唱下去？“皮之不存，毛将焉附”，客户就是企业生存的根基。

如今，一提到华为的成功，很多人首先想到的就是它的技术领先优势。但你们知道吗？

华为早期的成功在很大程度上其实是市场的成功。

在加入华为的早期，我听到当时的客户对华为的评价是“一流的销售，二流的服务，三流的产品”。

华为始终秉持“以客户的价值观为导向，以客户满意度为评价标准”的理念，一步一个脚印，逐步构建起了完整的客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）体系。

不管是在开拓国内市场的征程中，还是在走向海外市场的道路上，客户关系都成了华为稳健前行的坚实基础，彰显了“客户关系是第一生产力”。

当时的华为用实际行动告诉世人：“华为的产品不是最好的，那又怎么样呢？我能让客户选我，而不选你，这就是我的核心竞争力。”

这种客户选择上的倾向性，把“客户关系是第一生产力”展现得淋漓尽致，而且这一准则在国内外市场都适用。

你们可能会问：客户关系为什么被称为第一生产力？

因为客户关系是围绕商业目标建立起来的，它依赖于信息和价值的顺畅交流，进而形成一种值得信赖的协作伙伴关系，而这种关系是企业营销活动不可或缺的基石，支撑着所有市场推广与销售的努力。

了解客户预算体系是掌握其采购模式与决策机制的关键，要是没有这方面的认知，项目就像无本之木，难以开展。

同时，客户关系也是精准定制解决方案的根基，只有深入客户群体，从客户的视角去交流，才能真正满足其需求。

不仅如此，从合同签订到发货、安装再到回款，整个过程的顺利推进都离不开良好的客户关系。客户关系贯穿项目交付的全过程，是保障业务流畅运转的重要基石。

客户关系不仅是企业与客户之间的连接，还是企业持续发展和竞争力提升的关键驱动力。

要想把客户关系真正转化为生产力，企业必须从理念到实践来一场全面转型，将“以客户为中心”作为核心理念，一门心思地致力于为客户创造价值。

看看国内的领先企业，它们在愿景、使命、价值观的阐述里，都高度强调以客户为导向。

阿里巴巴把“客户第一，员工第二，股东第三”列为六大价值观之首，腾讯则将“用户为本，科技向善”作为愿景使命，这充分体现了客户对企业发展的重要性。

然而，把“以客户为中心”这一理念切实融入实践，是一项极具挑战性的任务。

很多企业在构建客户关系的时候，往往只看重眼前的机遇和项目推进，却在不经意间忽视了这机遇与项目背后最关键的支撑——客户本身。

这就像只顾着采摘果实，却忘记了给果树浇水施肥，这样下去，果树又怎么能持续结出丰硕的果实呢？企业只有真正重视客户，把客户放在首位，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

客户关系管理的核心要义之一，便是助力企业在庞大市场中精准锁定目标客户。

从提升运营效率的角度来看，众多企业都在不懈地追求人效最大化。当把这一目标融入客户关系管理时，最有效的方法就是聚焦于高价值客户，也就是将优质资源集中投向价值最高的客户。

相反，如果客户选择不聚焦，产品和客户重合度低，人均客户产出就会大打折扣，企业的整体绩效也会受到影响。

出海是一个长期的战略选择，企业面对庞大且复杂的全球客户群体，必须审慎地进行客户选择，准确识别出高价值客户。

在“以客户为中心”理念的指引下，企业在构建客户关系时不仅要关注如何从客户那里获取价值，更要深入思考自己能给客户带来何种价值。

因此，企业在进行客户选择时，一方面要从市场空间、当前销量、增长率、盈利能力、行业影响力、地点、采购方式和流程、现有供应商、客户状态（如信誉）等方面考虑客户对企业的吸引力，另一方面要从产品范围、产品能力、服务质量、价格、特殊服务（如技术咨询）、品牌形象、体验、销售人员素质、客户关系质量等方面衡量企业业务优势的吸引力。

在选择客户时，有一种极为重要的思维方式——“站在未来看现在”。

这意味着，企业要从战略高度出发，以长远的眼光审视当前和未来的市场变化，以及不同客户在不同时间节点上能给企业带来的价值，企业必须对客户进行深入洞察。

企业之间的合作建立在信任的基础上，这往往需要很长的时间。如果企业花费数年建立的新业务关系因客户倒闭而终结，那么前期投入将付诸东流。

因此，企业必须通过客户洞察，预判客户未来的发展潜力和业务增长趋势。对于那些业务高速增长、质量高的客户，企业应加大资源投入，与其形成共生关系。

影响客户关系的因素有很多。

举一个简单的例子，我在华为工作的22年里，有15年是在亚洲、欧洲、非洲三大洲的近70个国家开展业务。在这个过程中，我深刻体会到文化差异对客户关系的重要影响。

西方商业文化强调契约精神，往往先开展商业合作而后建立人际联系；而在中国，商业交往习惯常为先建立朋友关系再推进生意往来。

因此，在海外客户关系管理过程中，必须有意识地将文化因素融入其中，只有这样才能发挥客户关系的最大效能。

这要求企业对客户及其所在地区、行业等进行全方位的研究，包括文化习俗、社会机制、政策等，进而对客户实施分层分级管理，清晰界定与客户的合作是着眼于中长期的深度耕耘，还是聚焦于短期的快速突破，明确未来将与客户构建何种合作模式，以及在特定时间段期望达到什么合作层次，以确保企业在相应区域实现可持续的稳健发展，避免短期的投机行为。

可以说，客户关系规划必须建立在客户维度的市场洞察之上。

根据客户选择标准锁定目标客户之后，可以根据客户的重要性、贡献度及其与企业之间的关系等，对客户进行基本定位，分出不同类别的客户，进而采取不同的管理策略。

例如，华为把客户分成了四类，分别是S类、A类、B类、C类（见图4-1）。

S类客户是战略客户，处于企业客户金字塔的顶端，代表着企业的核心利益和发展方向。这类客户通常是行业内的领军企业，具有强大的市场影响力、稳定的购买力和持续的业务需求。

A类客户是伙伴型客户，是企业的重要合作伙伴，它们与企业建立了深厚的信任和合作关系。

这类客户可能不是行业内的领军企业，但在特定领域或市场具有显著的影响力。它们与企业共同分享市场洞察、技术趋势和业务机会，共同推动产品和服务的创新与发展。

B类客户是价值客户，是企业客户群体中的中坚力量。这类客户具有一定的购买能力和业务需求，是企业收入和利润的重要来源。这类客户可能包括中小企业、新兴企业或个人消费者，对企业产品和服务有较高的满意度和忠诚度。

C类客户是一般客户，是企业客户群体的基础组成部分。这类客户可能购买需求较少、购买频率较低、品牌忠诚度较弱，但仍然是企业客户群体中不可忽视的一部分，因为它们可能代表着潜在的增长机会和市场拓展空间。

客户定位并非一成不变，而应根据市场变化、客户需求变化及企业发展战略调整进行相应的优化。

企业应定期评估各类客户的贡献度和价值及其与企业之间关系的变化，及时调整客户定位策略和管理措施；同时，加强内部沟通和协作，确保各部门在客户定位和服务上协同一致，共同推动企业的持续发展。

在完成客户选择与定位、深入进行客户洞察的基础上，企业应依据不同客户的特点及客户成长的不同阶段，周密地绘制中长期发展蓝图，制定客户关系规划。

在制定客户关系规划时，我们可以运用“三定”原则，这里的“三定”是指定目标、定策略、定计划。

企业要制定既考虑短期成效又兼顾长期发展的目标，确定目标客户及年度收入目标，围绕客户群机会点进行目标管理。

在这个过程中，企业一方面要做到“眼高”，也就是运用“望远镜”清晰地把握每一个区域、主流产品及各类客户，明确市场的竞争格局、价值制高点，识别出能给企业带来长期稳定价值的客户群体和具有广阔发展前景的主流产品（这要求企业具备高瞻远瞩的能力，能够准确识别出未来1~3年的市场趋势和潜在机会）。

另一方面要做到“手低”，也就是运用“放大镜”深入研究区域市场的细节，密切关注自身与竞争对手在市场份额上的动态变化。

企业要借助“望远镜”与“放大镜”这两种思维工具，找到目标客户群机会点，绘制作战地图，制订作战计划，牵引企业投入资源以满足客户需求。

围绕既定的目标，企业要制定客户拓展策略、品牌策略、交付策略、竞争策略、资源策略、交易质量策略、产品策略、商务策略等一系列客户策略（见图4-2）。

根据既定的目标和策略，企业要制订详细的客户拓展行动计划，包括客户关系拓展计划（见表4-1）、产品竞争力提升计划、交付与服务计划等。

表4-1 客户关系拓展计划

需要注意的是，在客户关系规划的实践过程中，企业往往会遇到一些问题，如果这些问题得不到妥善解决，就会严重影响客户关系管理的成效及企业的长期发展。

第一，流于形式。

有些人有一种错误观念，认为客户关系规划是多余的，只需凭借临场应变拿下项目即可。

这种“不需要做规划，见招拆招，拿下项目就是成功”的想法，会使企业在面对客户时缺乏系统的应对策略，并且出现“为了规划而规划”的现象，规划内容空洞无物，与实际执行严重脱节。

对此，企业应当树立正确的观念，认识客户关系规划的重要性。

规划不仅是形式，更是指导行动的蓝图。企业要将规划与实际执行紧密结合，确保规划内容能够真正落地实施；同时，要建立有效的监督与评估机制，确保规划执行的质量和效果。

第二，闭门造车。

在规划的过程中，一些企业缺乏对客户的深度理解，仅仅围绕资本支出进行规划，忽视了对客户需求的理解和对背后战略意图的解读。

这导致规划缺乏针对性，无法有效地解决客户痛点，也无法充分展现企业自身的价值。

对此，企业要加强对客户的调研和分析，深入了解客户的业务需求、战略目标和市场定位；通过与客户进行深入的沟通和交流，把握其背后的战略意图，从而制定出更具针对性的规划；注重提升自身的服务能力和专业水平，以更好地满足客户需求，展现自身价值。

第三，急功近利。

一些企业过于急功近利，仅关注短期项目和当年目标，忽视了与客户的长期合作和战略规划。这会导致企业与客户之间的关系不稳定，合作难以持续。

有些企业则缺乏市场经营意识，导致“狩猎型销售”和“农耕型销售”失衡。

对此，企业要培养长远的发展眼光，注重与客户的长期合作和战略规划。

在制定客户关系规划时，企业要充分考虑市场环境和客户需求的变化，确保规划具有前瞻性和可持续性；平衡“狩猎型销售”与“农耕型销售”，既要注重短期项目的成功，也要注重长期合作的建立和维护；通过提供优质的服务和专业的支持，赢得客户的信任和忠诚，从而实现与客户的共赢。

客户关系规划的制定、执行与改善是一个不断循环的过程（见图4-3）。完成制定工作后，企业要确保各项计划按照既定时间表推进。

在执行过程中，企业要根据市场变化、客户需求变化及自身资源状况，不断调整和优化客户关系规划，对成功的经验要予以肯定并适当推广、标准化；对失败的教训要深入总结，并把未解决的问题带入下一个PDCA循环。

客户关系管理的最终目的是支撑并推动业务目标的实现。

客户关系更多地扮演辅助角色，本身并不直接创造价值。相反，客户关系的价值需要通过实际的交易活动得以体现。为此，企业必须依据业务成果评估团队在维护和发展客户关系方面的绩效。

在制定客户关系规划时，企业要以宏大的业务目标为指引，如年度订货任务的完成量或战略项目的成功获取等。

然而，这些宏观目标需通过一系列具体项目的实施来逐步达成。

因此，在评价客户关系管理成效时，企业要将评估细化至每一个项目，进一步拆解至具体的业务活动，并明确每项活动的责任归属，以确保客户关系管理工作能够精准地服务于业务目标的实现。

尤其是面对处于客户金字塔顶端、具有极高价值的客户时，企业必须制定详尽且适配的规划，有条不紊地调配资源，循序渐进地实现业务突破，因为急于求成往往难以获得理想的效果。

*文章仅代表专家个人的专业意见表达，不代表本平台的任何观点与立场。