换个视角看世界500强，中国企业还需持续进步

中国日报新媒体《中国日报外媒说》栏目，曾发布过一组动态数据图：全球GDP数据动态排行，从1960年—2019年世界GDP发展实时数据与未来30年后全球GDP数据预测。相信任何一位华人，看到中国在排行榜中，从无到有，一路飙升，都势必会热血沸腾。

翻看2020年《财富》世界500强排行榜，中国上榜企业数量（124家）尤为引人注目，加上台湾地区，中国共有133家公司上榜。数量已然超过美国（121家），这是一个历史性的跨越。

有人说：世界500强榜单就像是企业界的奥运会，在把全世界最牛的企业都拉出来遛弯儿的同时，也在间接展示着大国相对实力的此消彼长。

在排行TOP5的企业中，中国企业占了3家。沃尔玛已连续第七年位居榜首，中国石化位列第二，国家电网上升排行第三，中国石油位列第四，而荷兰皇家壳牌石油下降至第五位。

20多年间，历史沉浮，中国企业的规模和大企业的数量不断增加。1997年，中国大陆只有3家企业进入世界500强榜单，如今，中国上百家企业荣登榜单且超越美国。自1995年《财富》发布世界500强公司排行榜以来，从来没有一个国家或地区的企业数量能如此迅速地增长。

我们确实应该为中国企业发展如此迅猛感到高兴，但不要因为当下的繁荣而放松警惕。剖析数据，回归理性后会发现，我们还有很大的提升空间。

盈利方面，沙特阿美仍为全球冠军（利润882亿美元），伯克希尔-哈撒韦为亚军（814亿美元），苹果则退居第三。中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行位列利润榜前10位。

2020年，中国大陆企业平均销售收入达到669亿美元，同比去年销售收入是有所提升。与世界500强企业横向对比，中国企业平均销售收入和平均净资产两项指标达到了《财富》世界500强的平均水平。但从总营收和利润上对比来看，2020年世界500强美国企业的总营业收入约为9.8063万亿美元，美国企业利润达到8447.71亿美元位居榜首，中国总营收约为8.2949万亿美元，利润4417.38亿美元位居第二。

( 数据来源：财富中文网：2020年《财富》世界500强排行榜”)

中国虽然有百家企业进入了世界500强，但远未登顶。在进入榜单的中国企业中，银行占了10家，这10家银行利润占全部上榜中国大陆企业利润总额的44%，而美国银行只占上榜美国企业利润总额的15%。

（世界500强，中国上榜银行排名）

（世界500强，美国上榜银行排名）

2019年，中国大陆上榜的114家非银行企业，平均利润为22亿美元，而113家美国非银行企业平均利润高达63亿美元，几乎是中国的3倍。上榜的124家中国大陆企业平均利润不到36亿美元，约为美国企业（70亿美元）的一半，也低于全球500家大公司平均利润41亿美元。

( 数据来源：财富中文网：2020年《财富》世界500强排行榜”)

2020年,疫情推动了全球经济数字化转型升级，同时为全球经济发展带来了巨大冲击。数字科技创新正在加速经济社会形态和运行模式的变革，这场大范围、深层次的科技、产业变革正在重构全球创新版图、重塑产业发展方式。数字科技创新已成各国科技竞争的战略制高点，对全球经济和产业格局带来巨大影响。

美国一直被誉为处在世界发展最前沿、创新水平最高、科技最先进、转化应用能力最强的国家。苹果、微软、亚马逊、Google、Facebook…这些世界级企业都在美国。不得不承认，美国始终处于创新的前沿，引领着云计算、物联网、大数据、人工智能、分享经济等新技术、新模式发展。

中国企业虽然在世界500强企业榜单中的数量不断进阶，但盈利能力远不及美国企业，在未来拥有远大市场前景且能健康成长的企业也为数不多。抛开中国企业产业结构问题，仅从企业管理上来讲，就非常需要我们深刻的反思。

一、企业CEO应大力提升战略思维

对于一个领导人来说，排在第一位的就是战略思维。但是很多企业是缺乏这种长期战略思维的。一个企业能走多远，最终取决于是否具有战略的思维和能力。

企业的战略思维是不能被管理理念所替代的。有很多企业领导者，容易把战略思维与管理理念混淆，认为在企业发展过程中遇到的问题，找到所需要的解决办法就是战略。战略思维是对企业方向的选择，选择对企业长期发展有利的事情；而管理则是事关各种业务及问题的处理方式、解决方法。战略思维关系到企业的存活，它能界定企业盈利的来源，但并不完全以盈利为选择依据来制定企业行动，而是以可持续发展为选择依据的行动。

在当今世界高速运转的经济时代，如果只是以管理为中心的做法，只看到问题、解决问题的企业是危险的、前途难测的，往往还会陷入固步自封的形态。对于企业家而言，管理理念和战略思维都很重要，企业家首先要有战略思维，其次才是管理理念。企业领导者必须学会先思考做什么是正确的，再思考解决什么问题、如何解决问题和如何正确地做事。

宋志平曾是中国新型建筑材料集团公司董事长，2002年，该企业的收入只有20亿，负债30亿，在他上任当天，就收到法院冻结企业账户的传票，危机可想而知。然而这些并没有难倒他。在中国建材战略方向上，宋志平有着清晰的战略思维。

在大方向上，他将“五最“目标，即成为中国规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、国际竞争力最强的行业排头兵企业，调整为：建立又强又优、具有国际竞争力的世界一流企业。在小方向上，确立了“大水泥”战略，以水泥及相关建材产品为主业并实现快速发展。他的战略策略是从规模较小、以装饰材料为主的新型建材行业“突围"，回归水泥等大宗、主流建材领域。正是这大、小方向的设置，才使中国建材乘着“大水泥" “大基建"的快车，向着世界一流企业的方向阔步前进。

案例参考（雷韶辉：《从宋志平任正非马云，看当代企业家的三种战略思维》）

二、企业管理层应该坚持长期主义

在一个巨变的环境当中，只有长期主义才能够让企业在动荡时代获得成功。很多企业会去判断风口期、红利期，去发掘一些商机，过分注重短期利益，而忽视了长期发展的价值。尤其当企业在面临短期业绩压力时，会导致其过度关注月、季度、年的收益，而忽略战略规划、基本面和长期价值的创造。企业对这些压力的做法往往是减少研发的支出，或者直接放弃具有长期潜力的投资机会。这样可能会影响公司可持续产品的开发；减少提高运营效率的投资，导致效率更低；影响发展人力资本和有效管理的提升；甚至还会导致社会和环境风险的增加。

2013-2014年，金融互联网成为风口。2000多家P2P公司成立，年成交突破2500亿。

2018年，P2P行业集体爆雷，在国家公共信用信息中心发布的《2018年失信黑名单年度分析报告》显示，根据对各地公安机关公开信息的不完全统计，2018年P2P平台有1282家企业出现问题，近50%的问题平台处于失联状态，14.51%的问题平台已进入警方调查程序，13.73%的问题平台出现提现困难的情况，另有11.86%的问题平台已暂停运营。短短不到10年间，P2P从遍地开花到完全归零。

如果，一个企业在发展过程中，看到风口、红利，就想趁势而为，从而达到快速成长，那它就越容易更快的倒下。只有短期利益的驱使，没有长期主义的信念，只想一夜暴富，必然导致急功近利。

面对互联网发展、数字化转型与全球化动荡的格局，企业在未来一段时间将会面临更大的不确定性，尤其对于那些拥有多年成功经验的大公司而言，只有长期主义，选择正确的经营策略，才可以应对动荡的环境，实现可持续增长。长期主义不刻意追求短期的极致效果，不被短期利益所困，更看重长期增长潜力。那些优秀的企业，都是长期主义者，他们始终坚持将一件事情有价值地、持续地做下去。

数据来源：《2018失信黑名单报告：1282家P2P平台出问题近50%失联》

三、主动向优秀标杆企业学习，通过实践改进管理

引入英国著名作家狄更斯在他的小说《双城记》的话来说：“这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期。”其实这段话更像是在描述这个时代。这个时代唯一不变的就是“变”，对于企业来说，既是机会又是挑战，唯有不断的学习与变革才能跟的上时代的巨变。

华为在30多年的成长历程中，不断引入外部的“管理咨询”智囊团，不断学习最优实践，复盘世界级企业的先进经验，去超越、去创新。这是华为从一个小企业成长为一个具有全球竞争力的世界级企业的原因。

小米的成功之道，也正是多次向其他优秀企业学习的结果。他学习同仁堂，坚持真材实料、坚持做好的产品；学习海底捞提升产品和服务，打动顾客，经营口碑；学习沃尔玛的高效率，不断用模式创新和人才挑选来提高效率；学习Costco 1%~15%的毛利率和独特的会员制，他相信价格低，产品好，服务好才是消费者喜闻乐见的。

每个企业都想要找到一条通往可持续发展的方法和路径，就应该学习及研究那些成功的企业，因为那些世界级的优秀企业所凝结着的智慧和不断试错、纠错的经验教训，正是他们通过自身发展证明了的管理实践。成功的企业都有其独特的经营逻辑、管理方法。学习优秀企业的标杆实践一定要“因地制宜”、“因材施教”，不可生搬硬套。

四、缺乏研发投入的企业，最终一定被淘汰出局

随着近几年社会经济的发展， 中国企业已经认识到理论研发和技术研发严重滞后的现象，并且已经在理论研发和技术研发方面加大投入。

我们都知道研发创新的重要性，为了缩小竞争差距、赶超对手，就一定要在研发上舍得投入，否则，企业会越来越拉大差距，缺乏竞争力。长远而言，缺乏研发投入的企业，最终一定被淘汰出局。

作为全球无人机领域的霸主企业——大疆。不仅受到了很多国内消费者的喜爱，在欧美市场上也赢得诸多消费者的青睐。在美无人机市场上，大疆无人机的市场份额甚至高达80%。大疆有8000名员工，其中从事研发、工程的人员占25%，显而易见，研发占投入的主导地位。

对于研发创新的投入，是提升企业竞争力、维持企业长远发展的前提。

2020年，大华股份实现营业收入为264.66亿元，比上年同期增长1.21%，净利润39.03亿元，比上年同期增长22.42%，整体销售毛利率42.70%，同比提升1.58%，实现稳健增长。上市以来，大华股份累计研发投入达到141.17亿元，研发人员数量达到近9千人，占总人数比52%。大华2020年的经营策略首要第一条就是：研发精准投入，增强核心技术实力。坚持以技术创新为核心，保持研发的大规模投入。2020年，大华股份研发投入29.98亿元，同比增长7.28%，占营业收入11.33%。

数据来源：CPS中安网《大华股份：2020年净利同比增22%，2021年战略已定！》

海康威视同样也是一个在研发投入较多的企业，近5年研发总投入超过200亿元，研发费用率从2017年的7.62%提高到2018年的8.99%，到2019年的9.51%，2020年研发投入占销售额比重超过10%。公司始终围绕业务场景、长期高强度的技术投入为公司的业务稳健发展提供了有力支撑。

数据来源：同花顺金融研究中心

华为始终重视研发和创新，每年持续在研发投入超过营收的10% ，近几年的投入比例更是超过了 14%，2019年华为持续投入技术创新与研究，研发费用达1,317亿元人民币，占全年销售收入15.3%。这也是华为在面对市场巨大不确定性的历史窗口下，可以不断发展的根因。

下图为2018年-2020年中美企业研发投入的对比图

（该数据来通过各企业年报统计）

面对日趋复杂的外部环境，唯有持续提升产品和服务的竞争力，聚焦为客户和社会创造更大价值、开放创新，才能实现持续稳健的发展。

五、企业要持续熵减才能保持活力

企业的存活并不是因为规模，而是因为能够不断充满活力，应对市场上变化、赢得竞争、不断创新而持续生长。企业活力正是企业生产经营活动得以迅速发展的内在力量。

华为任总是第一位把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。华为的企业管理，正是通过“耗散结构”进行“反熵增”，从而让企业不断充满活力并可持续发展。任总曾在华为大学内部出版的第一本书《华为之熵光明之矢》序中提到“熵减的过程是痛苦的，前途是光明的。”

“熵”，就是用来度量"无序化"的。就是事物的混乱/无序程度，在封闭系统下，熵是不断增加的，当熵达到最大值时，系统会出现严重混乱，最后走向死亡，“熵增”一直被解读为事物结构的必然衰退。封闭系统内，熵是一直增加的。也就是说，无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，能量就无法做功，最终系统就会熵死，对于人、自然界都如此。许多大企业走向灭亡，正是无法控制熵增，企业产生无序，缺乏有能力和见效的管理。熵减的目的就是让组织充满活力，让“每个人在最佳时间，以最佳角色，做出最佳贡献”。

如果我们只强调管理要做到熵减，却不知道如何通过数据量化一个企业的管理熵，那又怎能让企业洞悉自己的问题所在。

三年来，传世智慧一直专注于大数据赋能与数字化创新，集核心科技与管理咨询于一体，帮助企业打造变革成长管理核心能力、构建先进的科学管理体系。我们利用先进算法和数据技术，自主研发了企业管理智能仿真系统，它是一个企业管理熵计算的大数据系统，通过构建管理熵计算模型和算法，对海量企业财务数据、业务数据、专利发明等大数据的分析，让企业更了解自身存在的各种问题及自己在行业中的位置。

基于企业的管理熵值及管理效率评测体系，企业可以通过对比自身和标杆企业及竞争对手的差距，掌握当前管理水平，从而能够审视过去、规划未来，指引企业变革，为企业经营业绩的改善和可持续性增长提供强大支持。这项技术，将会为上千家上市企业提供企业经营管理诊断技术，帮助企业长期有效地监测发展情况，预测未来，为企业规划和决策提供支持。

通过传世企业管理智能仿真系统的数据，我们可以清晰看到中国HAT企业与美国AAA企业的管理熵数据对比。

六、中国企业管理熵对比美国企业管理熵，凸显差距

下图可以看出，同是世界500强企业，但中国企业管理熵明显过高。当企业管理熵值在0~0.3之间，则说明企业是存在一定问题的，熵值越高，表明企业管理无序度越大，企业问题越多；而熵值在0~-0.3，表明企业正常；熵值为-0.3~-0.6，说明企业比较优秀，熵值越低，越代表企业越优秀和卓越。

（数据来源“传世企业管理智能仿真系统”）

随着企业的发展，企业内部会不断产生矛盾冲突，进而促使熵增，并持续增加。在企业的经营管理中，管理熵的持续增加是具有自发性与主动性的，也可以理解为熵增的产生是企业运转的一个必然结果，然而，熵增却导致了企业的不稳定性及企业管理效益的降低，不利于维持企业经营管理秩序，从而制约影响企业多方面能力的发展。

熵减正是为了抵抗熵增给企业带来的不稳定性，从而维持管理的秩序与企业本身的生存。但是，企业的熵减并不是自发的，企业要想做到熵减来强化企业管理的有序度，则必须依赖于人为因素的强制作用。可以理解为，企业要激活组织活力、发挥人力资源的积极作用，并借助于适当的管理制度与强有力的制度执行的保障体系，才有可能实现熵减。

有些企业可能认识到了这个问题，但即便企业认为自己需要变革，也是很难的事情，一个庞大而复杂体系的转变又谈何容易。那些由企业自己组织了变革创新、进行管理改制，成功的少之又少。企业必须通过借助外力和外部的智慧激发内部的组织活力、企业内部生命力，通过内部驱动来打破企业组织管理的僵化。

内容参考：财富中文网：2020年《财富》世界500强排行榜”

陈春花：《领导者需先有战略思维，再有管理能力》

雷韶辉：《从宋志平任正非马云，看当代企业家的三种战略思维》

知乎 赵冰岛《“为什么说”熵增定律“是让全宇宙都绝望的定律？”》

数据来源：CPS中安网《大华股份：2020年净利同比增22%，2021年战略已定！》

数据来源：同花顺金融研究中心