企业管理者如何提高决策效率，降低决策成本

在高度不确定性的环境下，市场局面经常是错综复杂的，企业管理者要想在充满不确定的情况下做出正确的决策，是非常困难的。很多大公司的衰落和失败，往往都是因为在关键性的决策上犯了错误。

所谓一人计短二人计长，因此企业强调群策群力，发挥集体的智慧和力量，但大家受限于各自的立场、见识和能力，容易造成各执己见的情况。管理决策如果没有科学依据，责、权、利的界定不清晰，就会导致公司内部的不确定性增大，决策效率降低，从而错失商机。

企业管理者如何提高决策效率，降低决策成本？企业的销售线和产品线该如何决策？管理者的决策能力又如何提升？

8月11日晚8点，世界著名大学海外科创中心总经理，曾任IBM惠普华为等全球五百强企业高管吴岸老师，携手传世智慧创始人&总裁、华为前海外片区副总裁、《华为铁三角工作法》畅销书作者范厚华老师；传世智慧合伙人、总裁级顾问，前华为公司集团人力资源干部管理部部长王志芳老师，为大家带来主题为《企业管理者如何提高决策效率，降低决策成本》的精彩直播，以下为直播摘录。

节目伊始，王老师首先谈到，企业在早期的时候，是看不到决策产生的隐性成本，但是当企业规模变大的时候，如何提高决策效率，降低决策成本就变成了一个非常重要的命题。由于决策的随意性或者对决策的犹豫不决，再或者是决策之后的朝令夕改，都会对企业带来负向的影响。

企业管理者首先要清楚什么会影响决策，其次，除了业务或者事情本身外，影响决策效率还有三个很重要的因素：

1) 决策的标准或依据；

2) 决策制定的程序，确保决策可控；

3) 决策都是由人来完成的，人是有主观性的

这三点构成了一个主导决策的框架，当我们在谈决策效率、决策成本这个问题的时候，这三个因素是企业必须要考量的。

企业无论是高层、中层，或者基层，在业务实际操作过程中、流程运行过程中、业务活动的管理中，都会产生做决策的可能性。

如何决策，范老师认为有四点：

1）决策者自己要有敢于决策的想法和意愿，知道自己决策的使命和决策的要求；

2）决策者本人做任何一个决策，都必须承担风险，以及决策后所带来的结果。决策者必须要去构建自身对于做决策时所需要的能力和管理的要素；

3）企业要营造一个让管理者和业务运作者敢于决策的环境和文化，这是确保企业能够提高决策效率的前提；

4）企业构建一个能够科学度量决策效率、决策效果的管理手段，是非常必要的，一旦设计并采用了科学的度量标准，企业的决策效率在这个标准之下就会大大提高。

对此，吴老师也表达了自己的看法：企业要设计一种科学衡量决策效率的手段，确保决策是不是有效率。尽管，严格按照科学的思维方式进行决策可以减少失误，达到精确，但是，决策毕竟是人的行动，人并不像机器那样按照规律运行、按照规律生产产品。企业在决策过程中，人的主观因素是不可忽视的。决策者的个人特点对组织未来行动方案的选择有着至关重要的影响，决策者的职能背景、风险意识，以及过去职业生涯中的成功或失败，都会对不同项目重要性的判断，以及不同风险程度实施方案的判断产生影响。就决策者的风险意识而言，企业家的风险偏好直接影响着其决策行为。所以企业决策一定要有讨论汇报的过程，讨论汇报关键是为确保决策的正确性，但同时要避免决策效率低的问题，否则会造成对企业或个人资源的浪费。

范老师提出，在企业的业务线上，有两大类的决策，一是销售领域的决策；二是产品领域的决策。

大多数企业一线基层的销售组织，都要将运作项目的数量、项目金额上报到公司地区部，或是更高一层的组织，甚至需要上报到企业的副总裁、总裁这个层级。大多数企业的决策比例，高层约占60%以上，中层决策约占30%-40%，基层决策约占10%左右。

标杆企业在早期的时候几乎也差不多，但在建立了客户决策机制、系统、流程，以及一线决策的标准、流程、规则后，一线的决策就从20%以下上升到30%-50%；中层决策下降到20%-30%，而顶层决策，却只占5%-20%。这意味着企业的客户有了分级管理，企业的项目也会按照项目等级进行分级管理。如此一来，企业就能构建一个分层、分级的客户管理体系、业务管理体系和决策管理体系。

当企业体量小的时候，企业顶层做决策是快速的，但是当企业的业务越来越多、体量越来越大时，如果决策还集中在顶层，必然会导致决策效率低下，从而对企业发展，产生阻碍的作用。因此，随着企业业务的壮大，一定要把决策的权力，根据业务进行分层、分级管理。而且通过企业决策比例，可以看到企业运作和管理的水平高低，以及业务运作的顺畅程度。

有家上市企业，在海外工作的某个员工，由于工作需要申请1000美金，但是该员工在海外代表处申请金额的权限仅为600美金，当超过了这个额度，就要向总部申请，总部申请批复后，还要经过职能部门审批，然后再到财经部门审批，整个流程要经过13个节点审批，这种繁冗的流程，导致一线不愿意申请该费用，来完成这件事，这样必然会影响业务。一线呼唤炮火就是让一线能够快速得到解决问题的帮助，并且快速决策。

吴老师也认为，当企业规模不大的时候，或者企业刚开始的时候，需要上层领导抓得紧一点，但是随着企业的发展，企业管理要分清事务主次，做到重点出击，高效管理，把时间用在最需要"生产力"的地方。

在把基层的决策力提升到50%的同时，也要对基层的决策者们设定一个标准，哪些事情或者业务该他决策，决策到什么样的程度，必须要有一个统一的标准，同时要有很清晰的授权规则，因为这个不是因人而异的事情。比如：甲在这个位置上能做的决策，换成乙在相同的位置上也要能做这个决策，这是一个规则性的问题。当把决策比例反过来以后，顶层决策的一定是关键事项，中层决策的是主要事项，基层决策的是基本事项。把客户分级管理，行业分级管理、产品分级管理的优先等级都规划好，那整个企业运行起来就会井然有序，有条不紊。

王老师认为，企业决策过程中人的主观因素产生了重要的影响，人为决策本身代表着责任和权力，在企业高层到基层决策比例转变的过程中，实际上就是人的责任和权力在进行转换，从而进一步将决策的责任和权力赋能到更多的人身上。在这个过程中，存在三个关键点：

1) 只有清晰的规则和标准，才能实现权力和责任的进一步复制

2) 人权民主，事权集中

3) 要敢于跟人性做斗争

吴老师还谈到，集体智慧决策，会存在两种现象：

1) 给老板的结论做证明题

群体决策之所以具有科学性，主要是因为群体决策的成员在决策中处于同等的地位，大家可以充分地发表个人见解。但在实际决策过程中，很可能出现以个人或子群体为主发表意见，进行决策的情况。比如主动迎合老板意图，附和老板的决策，以便实现决策的“高度统一”。他认为更科学的方式是：决策可以通过数据分析、实操案例、情况背景等进行演算，甚至是双方可以拿出各自的观点、证据、逻辑进行辩论。

2) 决策效率和民主之间的平衡

在群体决策过程中，不同职责，或不同部门的管理者，可能会从不同角度对不同问题进行定义，往往管理者个人更倾向于对与其各自部门相关的问题更加敏感，很可能发生决策目标偏离组织目标，而更倾向于个人目标的情况。

此外，决策民主化，就是要广泛听取各方面的意见，集思广益，从中吸取合理的部分，这会使决策时间变长，从而导致决策效率降低。这需要企业管理者在民主和效率之间寻找到一个彼此促进的平衡点。

在企业创办初期，企业管理做决策时，一言堂的情况居多，但在企业发展进入成熟期之后，决策上就要变得谨慎，集体决策和数据论证开始多起来。企业管理者要了解自己企业不同时期的决策风格，以免错过良机。

范老师还提出，不管是销售领域还是产品领域，在做任何决策的时候，都有一个非常重要的属性，就是技术。决策者在做决策的时候，需要判断技术的先进性和复杂性。在这个过程当中，决策的方式至关重要。无论是在销售决策、业务决策，或者产品决策、技术决策，最终决策者的心态和管理方式，都决定了这个团队的效率。有的决策者非常的武断，总是快速做出决策，这看似高效决策的背后确是落地实施的低效性，因为他的决策，并未让集体组织产生共识。相反，群体决策虽然需要一起讨论，决策是有点儿慢，但却使大家在更加开放和相互尊重的前提下，达成了共识，从而形成的决策在执行过程中，反而效率更高。这也是两种不同的决策方式，所产生不同的决策效果。

企业在技术领域或者产品领域的决策，一定要保持开放的态度。在决策之前，技术领域或产品领域的管理者最好不要发言，先倾听大家的意见，才会有人愿意发表不同的意见和解决方法。此时，先要尊重对方，再向技术和业务的本质妥协，在追求技术及业务本质逐渐走向趋同时，大家就会达成共识，进而形成结论。如果能采用这样的程序和工作方式进行决策，形成规则和标准，决策的执行度才会更高。

但很多企业没有这样的决策过程，技术性的决策往往会变成“同意或不同意”，被迫二选一。一旦变成政治性的决策，决策的执行过程和结果必然也会发生改变。执行决策过程中，会出现愿意执行和不愿意执行，甚至拖延执行的情况，这反而会导致效率低下。

传世智慧在辅导上市企业决策的时候，会建议企业决策的机制方式和设计理念。同时，在参与企业的决策会议中，让管理者分享决策体验、决策感悟，帮助管理者形成一种决策的方式。

例如，某上市企业董事长总是喜欢在会议开始后先发言，当董事长讲完自己的想法、观点后，其他人都不敢再发言，这样不能暴露问题，自然也不可能找到解决问题的方法。后来建议他在会议最后采用总结式的发言，慢慢地，这个会议开始产生成效，大家开始愿意暴露问题，各抒己见，共同找到问题的本质，共同商议出解决问题的方法，同时，安排好执行的责任人。当决策形成后，还要监督执行，跟踪实施的情况，这样才能形成闭环管理。

技术决策与销售决策一样，企业通常发展到一定规模，都需要设计投资决策，包括投资决策委员会、产品线的决策、开发决策PDT（产品开发团队）或者是SPT（系统规划工具），传世智慧会帮助企业建立适用于自身的决策体系，帮助企业把产品的竞争力和产品的管理做好。

王老师在提升决策效率的问题上提出了四个关键点：

1)  产品、技术领域，决策团队一定要分层级（例如IPMT到PMT）

2)  企业决策的团队成员本身要有差异性

决策团队的构成不能只有一个声音，尤其是在产品、技术领域。技术的本质是要为最后的商业成功担责，无论是销售领域，还是技术领域，在决策机制里，至关重要的因素就是团队成员的构成，既要具有代表性，也要具有一定的差异性，一方面要能保证思维的多样性，另外一方面也要能保证决策最后成功落地的可能性。决策最终是要变成实实在在的经营结果或者业务结果，成员构成的差异性，具有多元化视角，才能确保决策在最后落地的可靠性。

3) 走出舒适区

无论是研发领域还是市场领域，每一位干部都要从舒适区里走出来。很多干部在早期的成长过程中，是在多个具体的项目、业务中做决策，因为离 “战场”很近，做出决策之后，可以很快看到结果。但是当企业或者组织规模变大后，他们这个层面再做的决策，往往都是方向、规则、方法上的决策，而不是具体事项上的决策，这会对企业未来产生长远的影响。这个层面，对于管理者的管理习惯会有很大的考验。各层级管理者，在这个过程中间是否敢于转身，能不能转身，是很关键的问题。

4) 主干稳定，末梢灵活

有一个和流程建设一脉相承且非常重要的词——主干稳定，末梢灵活。其实在决策这件事上，决策效率和决策成本不能一概而论。企业越大，决策者层级越高，决策相对来说是偏长期的。在标杆公司，一个政策或规则的出台，基本上都是以年为单位，越往高层，决策反而更需要相对稳定和持续，但是对于基层团队而言，需要授权给对业务最后担责的人，越往基层，反应、决策越要快。

吴老师随即也谈了自己三个观点：

1)决策是要解决问题而不是简单做出选择

决策独断，看似有效，执行起来却很低效。也就是说，决策是要解决问题而不是简单做出选择，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验。如果要获得决策结果，就必须保证执行决策的人从开始就参与决策，就算他们没有决策的选择权，但是也要参与在决策的全过程中，否则执行者没搞懂，也没参与感，更无法达成共识，决策就无法获得实施。

2)管理者要会做自我批判

很多企业家，可能会比较容易建立一种管理能力，但却不一定有比较高的管理水平，管理水平和管理能力的差别在于，管理者是否会包容他人的思想、观点，是否会做自我批评。

3)高层管理者不要代替基层来决策

高层管理者要给基层做决策的权力和机会，基层决策的性质往往属于战术决策和微观决策，主要也是为了实现高层决策而进行的执行性决策，为了更好的解决业务实际中遇到的问题，高层管理者不要代替本因由基层来决策的工作。

王老师表示，提高管理者的决策水平，少不了这三点：

1、决策要规则化、公开化、透明化

越是高层之间，越不能让大家互相猜疑，企业要营造出一种共创的氛围和环境。

这也是传世智慧这几年对很多企业很重要的一个价值体现，传世智慧作为中间的催化剂和桥梁帮助诸多企业高管，在共同的平台上，共创出大家都认可的规则和程序。无论是在做决策本身，还是在设计规则本身，大家都要参与其中。

2、企业决策者首先应该看到的是权力背后的责任，而不是利益

权力本身也包含很多不同的权力，比如建议权、审核权、批准权、否决权等等。这些既是权力，也是责任。要把责任和权力科学化地分门别类，按照自己的责任和权力归位。要遵循决策机制，确保决策程序到位，才能提高决策者的决策能力。

3、企业决策者要保持开放的心态

企业决策者不能一味的喊口号，而是要在这个组织中，找到自己承担具体责任和权力的位置，这是每个人都必须要做的。

传世智慧在给企业做咨询的时候，会特意设计一些软性的东西。比如帮企业设计一年一次的民主生活会，或者是一起共创的务虚研讨会。相对于脱离具体业务决策的场合，大家共同向底层出发，抛开业务层面的思考，每个人都站在互相帮助的视角，坦率的指出对方在一起共事的过程中，所看到的问题或者需要改进的点。传世智慧会用这样的方式来帮助企业决策者，不是停留在口号上来谈开放，而是通过一种方式来帮助他们开放自己的思想，互通交流。

范老师对此也提出了自己的三个观点：

1、企业管理者的成长要有阶梯，管理者要学会转身

中国有句古话：“宰相必起于州部，猛将比发于卒伍”。这句话是说国家的文臣武将，特别是选拔高层的官员和将领，一定要从基层实际工作经验的人中选拔，否则处理政务，领兵作战就可能是纸上谈兵。企业的决策者一定是部门或者业务的领导者，所以企业在选人的时候，要有一些选拔的程序，让选拔者一步一步地走向中、高级干部的领导岗位。也就是说企业干部的成长要有阶梯，通过不同阶梯的转身，让他们逐渐具备决策的能力。

2、企业管理者要避免陷入决策陷阱

高层应该做长期的决策，中层做当期的决策，基层做当下的决策。但是往往很多决策者容易陷入一个决策陷阱，就是决策者喜欢决策下一层管理者容易决策的事，这是经验主义，因为这是自己原来经历过的，自己当时经历时也是这样决策的，这就容易走向原有经验下决策的道路。大多数企业管理者都是源于业务成长起来的，因此擅长业务的决策，而且往往用业务决策的方法来决策所有的事情，决策没有规则可依。

例如：一个企业有五百万的销售项目，一个业务主管在完成一个项目决策后，再出现其他类似客户、同样金额，或者同样类型的项目时，业务代表、销售人员还会询问业务主管的决策意见。但是为什么不在第一次决策的时候就做一个同类型客户、同样大小规模、同样性质项目的决策规则和方法，这样后期，其他人可以参照决策规则和方法自行决策。

传世智慧在与企业的合作中，会随着企业规模的发展壮大，帮助企业管理者转身。也就是从业务决策到方法决策、从方法决策到规则决策、从规则决策到战略决策，从战略决策再到更高层级的决策。此外，大多数企业都缺乏理论决策和思想性的决策。

传世智慧一直在研究IBM、华为、微软这些大型公司的领导者、创始人的决策方式。当企业超过千亿规模的时候，这些领导者已经不是在决策战略、项目，而是在决策企业管理的理论和管理的思想，他们已经是从一个商业家到一个战略家，再到一个思想家的维度去看看待这个问题了。

3、企业管理者要有管理觉察，并激发管理的善意

企业管理者随着企业的发展，是需要转身的，而且这个转身最有教练指导。范老师提到了“管理仿效”这个词语，也就是说企业基层、中层的管理者，要向高级、优秀的管理者学习他们的决策方式、决策动作，以及决策行为，这会在企业中形成优秀的决策传递。此外，企业家还要有管理觉察，以及激发管理的善意。企业管理者在决策的时候，是不会觉察自己为什么要这样决策，决策后会产生什么作用。所以范老师希望企业管理者，在决策的时候能够觉察，自己为什么要这样决策？

同时，在决策的时候要激发管理者的善意。比如，标杆很多企业，有民主生活会、共识会、团建等，就是让大家有共同的善意，激发每一个人底层的基本假设和底层价值观的认同。当一个组织能够聚在一起的时候，他们不仅只是脾气、性格的相投，其实更是思想、认知、价值观的认同。只有这样，大家在企业的管理上才能够更好地实现和提高决策效率，降低决策执行的成本。

任何一个企业的政策、制度都会有漏洞，但如果大家心存善意，有了这些底层的基本假设，员工就不会去抓管理漏洞。只有管理者、员工发自内心的想把公司做好、业务做好、服务好客户，为客户创造更多价值，认为自己的权力是公司赋予自己巨大的责任，而不是用权力腐败，为己谋利，那这个企业才能持久发展。

吴老师也表达了自己的观点：

他认为范老师讲的从一般决策上升到理论决策和思想决策，正如一些企业所采用的“师徒机制”。就是将有管理潜质，或者管理能力上被公司认可的一些人，派遣到大领导身边，担任助理或者参谋，在大领导身边学习，从参谋培养成参谋长这样一个过程。但是很多人往往只是学“术”，很少有人能学习做理论决策和思想决策。也就是很多人总是在思考这件事如何决策，用什么思维逻辑决策，却很少能够上升到理论决策和思想决策的层面，所以这点是很重要的。

另外，他认为企业中，有两种不同的决策者形态。一种是在团队中跑得快的人，经常带节奏的人，这种人容易代替团队决策；另外一种就是教练，教练实际上是带领大家共同决策。企业管理者的转身，是非常需要教练引领和赋能的。

最后范老师总结道：“引用先秦荀子《劝学》中的两句话‘吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也；吾尝跂而望矣，不如登高之博见也’。意思是我们要想进步、管理改进、做好决策，需要我们有更多的思考。但是有时候，你的思考不如在一个瞬间的顿悟所产生的效果更大。所以我鼓励所有的管理者们，敢于走出去，看看外边的世界，让管理者都接受到更多知识的熏陶。同时，也可以引进一些外部的咨询力量来帮助企业，进行管理能力的转身，以及帮助组织干部快速理解如何高效地决策，降低决策成本。”

企业沟通、试错都是有成本的，通过传世智慧的企业诊断系统，我们发现决策成本、沟通成本与试错成本可达到3%~8%，大量的数据反馈，良好的决策机制和决策方法，能够带来管理效率的提升，带来利益空间和利润的提升。

相信企业管理者会将整个决策机制设计好，并且充分地调动组织共创的能力。