未来谁会成为世界大健康产业的航母旗帜

21世纪全球巨变的时代已到来！中国企业正处于一个前所未有的变革时代，很多企业家发现曾经的成功经验与管理模式，已经不能再帮助企业实现持续增长。在大健康产业的企业，未来唯一持久竞争优势，就是要具备比竞争对手更好的学习力和创新力。

大健康医药行业在整合趋势下如何高效变革？如何跨界学习世界领先企业的人才体系建设？如何提升组织学习力？

2022年7月26日，由前华为公司传送网产品线总裁、华为全球产品解决方案销售副总裁、华为南美地区部总裁王维滨老师；大健康产业人才发展联盟理事长、全球人才发展协会ATD顾问、《培训》杂志专家顾问涂益华老师，携手传世智慧创始人&总裁、华为前海外片区副总裁、《华为铁三角工作法》畅销书作者范厚华老师；传世智慧副总裁、总裁级专家、战略与营销产品线总裁/首席数字官顾新宇老师，为大家带来《未来谁会成为世界大健康产业的航母旗帜》的精彩直播，以下为直播内容摘录。

节目伊始，顾老师谈到，大健康产业是资本密集、人才密集和技术密集的产业，具有覆盖面广、细分领域多、产业链长的特点。从这个行业的特质来看，他认为作为企业的高管，必须要实现六个“懂”：

第一，懂战略。大健康产业中的企业高管，特别是CEO，如果能够以战略性的思维去看待产业的发展和企业的发展，是对企业有极大好处的。

第二，懂经营。企业家要在如何做好经营上下功夫。通常大健康产业的毛利率都很高，有些企业的管理就会粗放。所谓懂经营就是要解决管理粗放的问题。

第三，懂投资。大健康产业中的企业，如果不懂投资，会缺少很多杠杆的能力。必须要把更多的资源放在正确的选择道路上。

第四，懂操盘。大健康产业的企业，还需要懂如何拓展市场，在市场上要有业务的抓手和核心竞争力。

第五，懂管理。大健康产业的企业管理其实不够精细，在管理的复杂度和管理的精细度上有很大的改进空间，所以这点是亟待提升的。

第六，懂人才。大健康产业的企业综合实力竞争，归根结底脱不开人才的竞争。如何找到人才，将人才为我所用，并一起把事业做好，这是极其关键的。

所以大健康产业的企业高管，如果要从学习的角度，做到这六个“懂”，很快就可以在实战中把自身的能力更好地训练出来。

王老师也认为，近两年，中国的大健康产业正在发生巨大的变化，高管团队的学习能力变得很重要。以欧洲的一家企业为例，这家企业的高管，每月都会邀请各行业专家来做跨行业的学习和研讨，了解其他行业的趋势以及其他行业的动态，这家欧洲企业发展得非常快，其根源就是它能不断借鉴周边行业的发展经验，这是一种比较好的团队学习方式。

此外，在标杆企业，还有一个有助于企业高级管理者的学习方法，就是大家一起做战略。差不多会有六个月的时间，标杆企业的各级高管、公司级的事业顾问会在一起，分享未来几年可能发生的变化，以及团队的应对策略、团队如何创新、组织如何保障、组织内的人才如何学习文化、如何锻造等，通过这样的方式，让整个团队在无形中产生领导力，即使在互相并不了解对方的情况下，也能够产生非常好的协同。

其次，开务虚会。这对于企业高管而言，形成对一个问题的全面看法是非常有帮助的。我刚刚开始参加标杆企业的务虚会时，发现这不就是神仙聚会吗？当各路神仙谈及同一个问题时，由于每个人对于问题的理解角度不同，不断碰撞，就会产生非常好的结论。尤其是对企业的发展定位，有着非常重要的帮助。

范老师在表示赞同两位老师观点，同时他抛出了值得每个企业一把手、高级管理者应该思考的三个问题：

第一，企业高管如何能够打破自己的天花板，改变自己的认知，而他自己不能成为组织的阻力；

第二，企业高管团队，如何形成智慧共振，做到智慧共创，从而形成团队领导力；

第三，企业如何做到系统性的思考，更重要的是从大局观的维度、生态的维度，来构建企业的竞争力。现如今，企业之间的竞争不是董事长和董事长的竞争，也不是企业与企业之间的竞争，而是企业所选择的生态链和另外一个企业所在的生态链，以及他们的位置和价值创造所产生的竞争。

企业在发展过程中，很重要的一个核心竞争力是企业的整体方向要大致正确，组织要充满活力，如何构建核心竞争能力，企业的一把手、或管理者要思考得非常的清晰。

涂老师总结道：在医药行业，从市场结构来看，美国市场集中度较高，医药企业呈现明显的梯队结构；中国龙头企业市场集中度较低，同质化较为严重，行业竞争较为激烈。华为能够拿出营收10%的费用做研发，并向国内外学习先进的管理方法，以及将优秀专家的方法变为流程，这些是非常值得医疗行业学习的。

顾老师认为，大健康医药领域无论是从科技创造，还是专业能力，尤其在生命科学上，都取得了持续突破和长足的进步，与此同时也得到国家的重视和政策的支撑，目前更是发展的大好时机，大健康产业中的企业如何抓住这个机会，顾老师提出了三个核心观点：

1、首先要找到自己企业的核心定位，去适配未来这个产业的路径。整个大健康产业，总的来说是由四个圈层的核心业务构成的：检测、医疗、保健、预防——这四个不同圈层的业务特征都有所不同。企业必须得遵循每个圈层中不同的核心特征，然后与企业的DNA进行匹配。

其次，如何界定自己在这四个圈层的定位，有个很重要的点在于“测量”。人类的健康判断归根结底是在测量，疾病是通过测量的数据来判断健康状态的，谁掌握了它的定义权，谁就获得了在这个产业发展的核心密码。当掌控了这个测量点，再来看自己具备哪些能力、资源，选择发展的方向。

2、标杆企业在成长的过程中，经历了充分且特别激烈的竞争，最后形成了一种适者生存的逻辑。但是中国的大健康产业过去的竞争并不激烈，由于行业被划分得非常细，导致在某一细分领域，有些企业能够很轻松地取得领先，而这些企业很多的核心能力没能成长起来，包括创新能力、研发能力、管理能力、治理能力、经营能力等等，但对于大健康产业中的企业而言，这反而是能够让企业成长更好、能力提升更快的机会。

3、大健康产业中的企业最重要的就是增加企业的专业性，如科研的能力、产品化的能力、临床的能力、客户和医生联接的能力、人才的能力、投资操盘的能力等等，这些能力对大健康产业中，企业专业性的依赖就很强，企业需要从非常专业的角度去扎扎实实地积累这些能力。实事求是地讲，现在整个大健康产业中很多的企业经过资本的热捧，以及自身的发展，取得了一定的成就，未来如果想再上一个台阶，和国际化的企业进行正面的竞争，甚至超越它们，变成一个伟大的企业，应该说现在中国的大健康产业中的企业确实还有一定的距离。但是，我们又充满希望，因为我们才刚刚开始。

涂老师认为：顾老师谈到的四个圈层，核心的交集点是 “以患者为中心”，这个很像华为提出“以客户为中心”的理念。大健康医药行业的竞争将会更好地促进企业的进化和能力的提升，这其中必然会涌现出更优秀的企业。

在过去几年，一些和大健康相关的平台型企业，可能不会被这个行业所接纳，但是现在冲进大健康领域中参与竞争，这使得这个行业内更多的企业要用更宽的视野来思考，如何学习和借鉴标杆企业的经验和方法，如何锤炼出更适合自己企业的举措和管理之道，变得尤为重要。

范老师讲道：华为之所以能够通过30多年的行业深耕，成为一个世界级的巨型企业，是因为他们当初看到了整个通信和信息产业的市场需求，以及在这种大的发展趋势基础下，企业的领导者们有着伟大的梦想和愿景来牵引企业，通过了二三十年的艰苦奋斗，带领企业朝着成为世界级企业的方向去靠拢，才有了今天的华为。那么反过来，针对中国的大健康产业，范老师也提出了自己的想法：

1、市场内需促使企业强劲增长。放眼全球，大健康产业的市场是万亿美金以上的市场容量，在中国也是万亿人民币以上的市场容量。按照中国今天的经济发展的体量和经济发展的水平来看，中国人均GDP已经超过了1.2万美金，中国未来很快可能成为第一大经济体。每个人的生活水平、生活需求产生了巨大的变化，中国人对于健康的诉求从没有像今天这样，如此迫切。医疗产业，在未来市场的需求下，无论在哪个圈层都将会产生巨型的企业。

同时，中国的大健康行业也是非常幸运的，因为在中国大环境的基础下，有资本的力量，也有技术和管理的部分沉淀，这个产业的特性决定了它存在的价值。此外，中国大健康医药行业还有非常多了不起的科学家、企业家、专家，他们更是兢兢业业投身于这个行业中。站在企业的管理本质、企业发展、核心竞争力、企业成长的文化基因层面，不断建设、一步步前进，未来这个产业一定能够壮大，产生世界级企业。

2、抓住市场潜在机会的核心要点。大健康医药产业的企业家，要关注医药产业的管理主体——核心人才，要找到、并将人才凝聚起来。当这些人愿意为这个产业奋斗、在技术上死磕十年、二十年，未来一定能够在很多领域有所突破。

要将企业的管理能力和技术能力的提升结合起来，要有愿景牵引、战略牵引，要用思想的力量，拉动医药产业的企业进步。现在大健康医药产业的企业，和当年标杆企业在通信产业里面取得世界一席之地，同样的艰难。但是范老师相信有这样的企业家，会去努力进步。传世智慧愿意为大健康产业企业，提供咨询服务，并陪同产业中的企业家，共同去探索企业发展逻辑，共同面对企业管理的难题。

涂老师讲道：医药行业是受到政策监管最多的行业，目前行业内也有很多企业家、创始人的理念与欧洲、美国企业家的理念差异逐渐缩小，甚至有些方面已经走到前面，因为他们意识到必须要超越。同时也涌现出了一些企业在产、学、研、投等各个方面，设计和创新出很多打法。

有着百年历史的MNC公司，其实都是由简单到复杂、由一个产品到多个产品、由一个治疗领域拓展到多个治疗领域，这个过程也总结了出很多规律和经验，也值得我们借鉴。

但大健康医药行业的企业要从中国到走向世界，再到成为世界的引领，这个不断发展的过程中，有两点是我需要我们考虑的：

1、决策的质量。以华为为例，它在过去成长过程当中，每一个阶段都有重大的决策，那么这个决策质量，决定了整个企业发展的速度，甚至某种时候，也会决定企业的存亡。

2、创新的突破。不创新是根本不可能的，闭门造车，永远都赶不上。决策质量一方面是由企业家的学习力、远见、价值观决定的，而创新，某种程度来说是不可预测的。

顾老师谈道：“我们发现很多企业家的认知边界，是来自于他过去的成长历程。在这个成长过程中每个企业都会有着一个属于自己的成功要素，也就是企业DNA。如果企业沿着自己的DNA去发展，做一些决策，会轻车熟路，事半功倍。但同时，这又有一个限制存在——很多企业家，受制于自己企业的DNA，在企业做大之后，思维边界很难打破，拒绝、排斥别人成功的东西，做的一些决策也比较僵化，企业也就很难突破边界，更上一层楼。我们所做的，就是用专业的洞察眼光，和企业发展认知的DNA进行一个碰撞。引领企业家将自己的企业在这个行业内从战略发展的层面出发，让他们的思想碰撞出新的火花，从而突破企业家认知的边界。这里我讲的是长远发展的逻辑，是有一套完整的方法来完成这件事。

企业在创新路上有两条主线，一是以技术为主导的创新；二是以市场和客户为驱动的创新。比如医生有什么痛点，患者有什么痛点，通过解决这些痛点的创新，甚至是在完整的生态链上去看有哪些机会窗口？

同时，企业管理者要打开视野，打开眼光，把外面的风灌进来，而不仅仅只是依赖于企业内部的人。可以把外部的人才、专家都招募进来，为你所用，形成你对未来的一个新观点。否则的话，凛冬将至的时候，企业将避无可避，而机遇来临的时候，也会和企业擦身而过。沿着这两条主线，形成企业自身的专业赛道，从单领域到多领域，在不断扩张中，反复锤炼企业组织的核心能力，然后逐步形成企业全新的DNA。

这是对大健康产业中一些传统企业的非常有参考意义的一个构想。在整个大健康产业领域，如果企业想要能够成为一个伟大的企业，一个非常有竞争力的企业。那最核心的解决方案其实就是在以战略为主牵引的这条主线上，反复锤炼企业在商业、客户、平台中的能力，不断沉淀和锻造，逐步牵引企业走向未来。

涂老师总结道：顾老师讲的创新路径设计的两条线，一条线是技术引领，一条线是市场和客户需求驱动的创新引发我的思考。回顾TOP10企业发展的成功历程，往往是有一款产品在一个阶段能够支撑它快速地发展，我们该如何以创新技术引领生产出首款主打产品，再以这个产品为载体，突破市场，这是我们需要思考的。

从市场和客户的驱动来看，随着疫情出现，大家对生命的质量，对健康的要求也越来越高，这是市场的机会，这两条线并举会形成企业强大的基因，同时企业在战略决策上要做相应的取舍，聚焦在核心业务上。

范老师讲道：决策是可以分类的，决策可以按人、事、财去分类，可以按决策的依据、决策的流程、决策的方式和程序进行管理，这样更容易产生高质量的决策。很多公司会议的质量都不高，但同时决策的成本却非常高。所以传世智慧在过去这几年中，专门就决策的质量提高和决策机制的设计，以及决策的管理几个方面做了很多的探索。标杆企业在过去的成长的过程当中，在技术决策层面大量使用了联合创新这样一个思路。

在大健康医药产业里面，可以尝试联合创新，我看到很多企业虽然已经在尝试，但还不知道怎么去运作，如果账上资金充足，为什么不可以去做一些技术的并购和外延式的发展呢？我认为还是有很多的路径可以探索的。企业不仅要谈创新，还要谈到创新的机制和文化，创新的方式和方法。

此外，范老师还谈到沟通的质量。其实在企业里，沟通质量的低下经常会阻碍创新，阻碍决策。那么沟通的质量，到底是什么？范老师认为：

第一，沟通的质量取决于我们对沟通业务本质的探索，我们以达成对业务本质的共识为主，那我们的沟通就显得很容易，就不会政治化。

第二，要谈实践价值。很多公司在沟通的时候，有时候是在浪费时间，如果从业务的本质和时间的价值两个层面思考，每个人都用这种意图沟通，沟通的质量就会得到提升。

顾老师讲到，作为CEO来讲，本身就是企业的掌舵人，怎么能够把这个舵掌好，是非常关键的职责和使命。如果一旦在方向上出现了偏差，那么企业投入的代价是非常沉重的。所以对企业战略的把控能力，是CEO最核心的一个关键点。

其次，在大健康医药产业中做的比较成功的企业，他们的董事长或者CEO是非常有智慧并且有具备良好的专业背景，在专业能力和商业能力上都很突出。但往往企业核心团队以及他下面的干部不具备同样的能力，或有时候是跟不上CEO的思维。企业董事长或者CEO作为企业的掌舵人，一方面要保持自己在业务和战略方面的敏锐度，另一方面，要能够把企业的核心干部、核心管理层、核心的骨干团队带动起来，共同协作。就像标杆企业的核心管理团队，反复讨论公司的战略，在这种研讨过程中，实现上下同欲，这是企业在未来，整个成长历程中最为核心的一条。

上下同欲不是光用利益就能实现，而是需要通过系统性科学的方法，用管理的逻辑、战略的逻辑、业务发展的逻辑，系统性地帮助医疗企业建立基本的发展原则、管理规则，以及运作规范，让企业的掌舵人和核心干部还有团队骨干能够真正团结到一起，这样，未来的革命道路才有盼头。”

王老师认为：首先是把分配体系做好，才能吸引到最好的人才。华为在全球发起招募“天才少年”的计划，背后的逻辑就是为了实现华为的技术创新和竞争力的提升，吸引天才来，必然要给天才的待遇。医药企业想要未来能够引领市场和长期发展、实现技术突破，就得需要非常规的人才，以及给非常规人才发展的环境和待遇。

其次，怎样培养出一批具有业务和管理比较均衡的干部体系，其实是靠“之字型”发展道路加上职业化两者的驱动力，使得人才既具有端到端的业务视角，同时又能具备相应的业务能力，并把这个能力积累和传递下来。这个“之字型”使得人才在多个岗位可以经过锻炼，从而帮助企业形成端到端的视野，同时，在自己做决策的过程中，他能才能够具有更综合、更系统的决策力。

王老师提倡医疗行业的企业家要去拥抱世界。中国是被称为互联网改变社会最彻底的国家，其背后是数字化改变了这个国家。他谈到一位医疗界的企业家在参观华为时，分享的几点感想：当把数字化的结果与医药行业结合起来，现在的处理能力比过去十年强大了100倍。对于医药行业而言，提高了两个能力。一是同一个时间点的检索能力提高了100倍，把全世界在某一个医药创新那一点的检索能力提高。二是把实验能力提高100倍，过去做一个医药实验，需要好长时间才能得到结论，而今天可以迅速得到分析结果。其次是华为的5G传输速度让我明白，为什么数字化会改变世界。你可以在一万公里外请最优秀的专家给你做手术。医生通过操作控制台，可以精准地控制远在千里之外的手术臂系统，实现远程操作，5G远程手术机器人极大限度地扩展医生的手和眼，跨越地域、跨越空间为有需要的患者进行远程手术，同时还可以通过高清音视频实时交互、操控信号双向传输、检测数据的实时共享手术功能，实时看到手术场景和手术即时数据。

这是数字化对大健康产业带来的变化，信息的感知和信息的传播技术手段，正在发生着非常深刻的变革，中国医药行业的企业家如果想超越同行，形成竞争优势，我觉得数字化是一个非常好的抓手。

范厚华老师表示，任何一个企业，不管它是大健康产业还是通信产业，市场的力量都是不可忽视的。如何运用市场的力量，就必须充分地理解什么是“以客户为中心”。《华为铁三角工作法》这本书是一本描述以客户为中心，建立以客户驱动、市场驱动，做好销售运作的一本销售管理体系的书籍。可以帮助企业家、管理者去思考，市场的力量如何体现在企业的组织运作中，如何能做好客户的价值创造。

此外，相信大健康产业的企业家，能够带领企业走向世界，成为世界级优秀企业家。企业家是改变历史的重要力量，只有这些优秀的企业家敢于在这个行业去突破，敢于去实现产业的价值，从运作一个企业到产业贡献者，到国家贡献者，再到人类社会的贡献者。当企业家走向这条路的时候，他就能带领这个企业真正地走向世界，创造出大健康产业优秀的世界级企业。

同时，范老师提出三点建议给优秀的企业家参考：

第一，要增加对行业的认知、对竞争对手的认知，想要做到这两点，就必须要做好行业对标，找到自身的差距，看到行业中先进的管理方法。

第二，要做到跨界交流。跨界的交流不仅只是在本行业，还要看看其他优秀的行业，他们在做什么? 他们运用了什么先进的技术？他们应用了什么先进的管理？运用了什么先进的工具？我们可以借鉴。

第三，要真正做出观念和思想的改变。观念的改变、思想的改变，必须要基于我们的学习能力，基于我们对人性的认知。其实企业管理最大的挑战，是企业随着时间的推移，人越来越多，管理的事物越来越复杂。企业中，有人会从青年变成中年，再变成老年，但是我们还在用原有的方法来管理这些人。当源源不断的新生力量加入到这个企业，企业仍然用老一套方法来管理这些年轻人，那就是错误的，所以我们要不断去增加企业的熵减，不断让组织充满活力，这个就要用对人性的认知来管理人性，用差异化的管理、差异化的激励、差异化的人才分配，来改变这个环境。

最后，涂老师对今天参与直播的三位老师表达感谢，同时祝愿未来大健康产业能够产生航母级企业。