进攻型组织如何实现价值创造？

 本文整理自：中欧在线范厚华老师线上演讲实录

一、进攻型组织铁三角模式是如何运作的？

铁三角实际上是通过流程来运作和赋能的，没有这个流程运作、赋能，是很难支撑大规模高质量产品运作的。

客户经理、产品经理和交付经理是一个铁三角，他们共同为项目目标、客户满意度、业务合同、财务指标、收入、利润、现金流和成本负责。所以这是一个很重要的运作流程，并且围绕客户的流程为客户服务，以我们的流程来匹配、服务客户的流程，这样能更好的满足客户需求，实现客户需求端到端的复制。

铁三角不是由公司高层的需求驱动整个组织运作，而是由客户需求驱动整个组织运作。它既有公司战略牵引，更重要的是客户战略和客户需求的牵引。铁三角的组织根据客户的大小、项目的大小来构建。

铁三角的客户经理一般是专职的，但是产品经理和交付经理可以兼职或者专职。对于大客户的客户经理、产品经理、交付经理都必须是专职的，并且资源池是共享的，随时可调用资源。这样面向不同级别、不同大小、不同规模的客户，更便于实现铁三角的运作。

每一个企业都希望实现从线索——立项——投标——合同——交付——回款的LTC流程管理，但是所有这些动作都必须是符合客户的战略规划、项目立项、采购需求、采购招标、产品验收，以及客户的业务发展，所以是由客户的流程来决定企业的流程，这是铁三角运行流程的关键，它是全流程精兵作战的一个快速决策系统。

为什么是铁三角，而不是四角或者五角？因为三角是最稳定的。

它通过客户经理驱动商务责任人、融资责任人、合同评审责任人等，通过产品经理驱动产品高阶责任人、解决方案责任人以及公司的相应的研发责任人等；而交付经理是来驱动交付方案责任人、供应链责任人、制造责任人，项目管理责任人等。铁三角推动了整个后方的各个角色和各个组织，形成以一线驱动后台赋能的前、中、后台系统的管理组织，这是非常重要的关键和运作。

用三角来驱动其他角色，因为三个角是最稳定的。同时它的前台是由铁三角来运行的作战组织，它指挥作战，面对胜利；而中台是一个对规则和授权充分理解的组织，能调配炮弹和参与制造炮弹的组织；后台是一个炮弹制造和支撑平台，是业务、战略、研发使能平台，它也是一个组建的平台、一个管理和监督业务结果的平台。前台指挥作战，中台向前台赋能，后台向前台和中台赋能。同时，中台还可以是数字化赋能的平台，使前台和后台之间通过数字化建立连接，后台可以对前台进行蜂巢式的作战指挥和透明式的管控，从而实现这种协调和高效的作战，让组织扁平化、数据智能化、决策快速化。当然，它的决策体系也是需要分层、分级的，这样有利于项目的归类和管理。

二、如何构建聚焦客户需求的进攻型铁三角组织？

铁三角组织以客户需求、客户满意度为目标，贯穿线索管理、机会点管理、投标管理、合同签订、合同处理、合同执行来设计公司LTC的组织，它的流程决定了整个LTC的组织如何构建，再通过流程中的角色达成组织的责任和绩效。

通过客户需求、客户管理、市场管理、销售管理、资源管理、运营管理以及度量分析，整个业务流程也会因为客户规模、销售规模的大小不同，建立的组织结构和架构也会不同。因此，每个企业每年都要针对作战组织和流程进行评估，确保它能够随着业务规模的增大、流程管道和组织管道能适应业务的发展，及时进行组织缺失的增补、组织的审视，组织的调整及流程的改变。

我曾经给企业做咨询的时候，发现有的企业从20亿发展到了30亿，但是组织没有改变，流程也没有变化。尽管大家都非常的拼命，但却都觉得很累，这就说明流程不适应业务发展了，组织也不适应业务发展了，此时，就需要进行组织的改革和流程的变革。

当组织从30亿发展到50亿的时候，它的流程和组织又要进行改变。所以企业的流程和组织，架构要清晰，主干稳定、末端灵活，管理方向明确、执行措施灵活。流程架构每年都要进行评估，特别是和客户相关的一些流程，都是随需而变的，这样组织和流程才会灵活和快捷。

我们在服务客户的时候，从业务的逻辑出发，从机会点的挖掘、线索的管理到销售项目的管理、交付项目的管理，再到客户服务。客户有他的决策点，企业的铁三角有它的决策点，在从前、中、后台之间，它们必须产生非常严格的联接，它们的决策体系必须和客户的决策体系紧密联接。LTC的变革，铁三角的变革，一定要挖掘客户价值流的改变，必须和业务联系起来，必须是业务一把手来支撑变革。因此，变革项目组中，管理变革的领导者必须要懂业务，要从业务中来到业务中去，业务的一把手管理业务变革，公司的一把手管理公司级变革。

标杆公司在进行LTC变革的时候，LTC变革的管理者、核心领导其实是流动的，这是干部培养的模式。例如：标杆企业历时7年的LTC变革、IFS变革，在此期间，从业务中来的干部，通常一到两年后就会变更一次，因为随着业务的增长，他的知识可能不能够覆盖业务发展的需求。

在企业变革时，人的知识结构发生了改变，对规则、流程、组织和管理的认知提高了，同时经过变革洗礼的干部，懂业务又懂变革和管理，到业务中去，能够承担更大的责任和更高的职位，又去创造更大的价值和领导更大的团队。铁三角的运作必须是以客户更满意、以内部运作更高效为基准的。当一线的销售人员、产品人员、交付人员说我们已经拉不动了，大量的时间都消耗在内部运作时，组织一定要变革。作为领导者、管理者要有充分的嗅觉，能够觉察到公司LTC流程、销服体系需要变革的端倪，这是非常关键的。

我们要随时主动地去勘察整个CC3的变革，确保它是以客户为中心的。如果销售人员、产品人员、交付人员，50%以上的工作量都在做内部协同，那变革就必须要产生了，他们应该是80~90%的时间在与客户交流当中，这样的组织才是有效的、具有活力的。

铁三角中，各个角色的职责

1、客户经理的角色和职责

客户经理是销售项目的主导者，对项目成功负责，客户经理也是客户关系的建立者和维护者，他对客户群的规划和拓展负责，负责信息获取和线索获取，他是客户关系平台的建设者，这个平台必须要支撑各种业务、各种产品，各个公司的资源在这个平台上着陆，它就像一个机场一样来承载航空公司的飞机平安着陆。它在整个LTC的流程中，是整个客户质量、投标质量、交易质量、合同质量、回款质量的责任者，是合同履行质量的监督者。同时它也是客户规划的制定者、客户战略的制定者，他必须从客户战略、项目、全流程运作出发，构建客户关系平台。

2、方案经理的角色和职责

解决方案经理必须负责市场规划与产品销售计划预测、客户化产品与解决方案设计、产品盈利预测、以及产品格局管理、产品品牌与项目拓展。产品经理控制产品折扣授权的底线，客户经理控制客户经理的授权和底线，他们两者之间存在一个博弈和平衡，共同守护项目和客户的销售毛利。客户经理要为客户的成功负责，他代表客户，方案经理协同客户经理，共同维护客户的价值、维护公司的价值，在两者之间取得平衡。

3、交付经理的角色和职责

交付经理必须对项目交付、交付项目经营、项目交付环节的成本管理、交付触发开票以及交付环节客户关系维护负责。所以这三个角色他有自身的工作诉求和职责，同时，要对整个项目的合同质量、项目的收入、利润、现金流负责，对项目的卓越运营负责，这三个角色它是相互协同、相互支撑的，有共同的管理诉求，共同参与LTC全流程，如果是各管各的流程，客户体验差、效果差。

这三个角色之间的高效运作是个关键，他们不是各自为战的，而是需要紧密拥抱在一起，共同为成就客户负责。他们有共同的kpi、能力管理、决策机制和资源管理，同时由共同的流程和数字化系统做支撑，所以他们的能力决策和资源都有相应的规则，相互之间都是协同的，这样才能够实现整个铁三角的运行。各个角色成为一个组织的关键，是组织的结构、考核机制和激励机制。

三、铁三角组织的考核、激励和管理

2006年的时候，标杆公司在某国家代表处有3亿美金的项目，当时客户经理说我们一定会赢，产品经理说我们的解决方案是最好的，交付经理说我们的交付方案是最完备的，客户一定会选择我们，但是当中标书下来的时候我们都傻眼了，客户没有选择我们，对此我们感到非常沮丧，至此，引起了公司进行代表处铁三角改革的决心。

如何能让铁三角的三个人为达成客户成功齐心协力，核心在于利益分配方式的改变，也就是改变项目奖金包的分配形式，把三个人的奖金、利益捆绑在一起。

铁三角的价值分配导向奋斗与冲锋、导向贡献，强调全面的回报，责任贡献多劳多得，强调物质激励和精神激励并重。激励手段采用项目大小、项目难度、艰苦地区等差异化、场景化考量。同时，控制刚性，增加弹性，以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪，价值贡献与获取分享制。奖金包采用自下而上、横向拉通、统筹协同，公司整体采用短期与长期、物质与精神并举的分配原则以及不断优化的分配方式，首先做到政策公平。同时，打破平衡，拉开差距，向绩优者和奋斗者倾斜、向一线倾斜、向艰苦地区/岗位倾斜，“给火车头加满油”。所以这是重要的考核导向、激励导向和重要的商业逻辑，让铁三角敢于奋斗、努力奋斗、积极奋斗，敢于拿钱，能够拿到钱。

铁三角考核是激励的前提，有考核标准才有激励标准。

铁三角的考核首先要有共同的KPI，而共同的KPI如何因地制宜、如何根据客户的不同、项目的难度等制定合理的KPI是关键。其次，共同KPI的达成情况要占很重要的权重，权重的高低决定三个角色的合作程度和牵引程度。共同的KPI达成包含了合同指标（收入、利润、现金流和成本）达成情况；卓越运营（业务、质量、时间和预算等合同条款履行）情况；客户满意度（客户体验、问题解决和关系维护）情况等。

客户经理主要实现客户群销售目标、回款目标、合同质量以及客户满意度的达成；方案经理主要实现产品及解决方案销售目标达成，注意多种产品和解决方案情况下如何设计考核权重，保证产品市场份额以及确保成交价格和合同质量；而交付经理要实现正确的交付质量、收入达成、成本控制以及项目卓越的运营指标，三者有各自的目标，但都是为实现共同的目标、共同的KPI而努力。同时，他们每个人又有各自的责任，不像原来只有自己职能组织流程的责任，而现在是客户维度全业务流程的共同责任。通过这种考核的差异化、多元化、激励设计，正确的引导组织利益分配的合理性、准确性和时效性。

铁三角的考核机制，它是通过从市场、销售、研发、供应链，端到端的联动，同时，项目运作、研发、供应链、marketing、战略都要支撑铁三角。将上下游业务单元之间形成考核联动，设置客户满意度指标，并利用考核指标的互锁，让所有部门都面向客户进行目标和考核承诺。

铁三角的考核激励，以客户需求为核心，客户满意度为准绳，通过面向市场、竞争和客户的考核指标进行拉通，实现客户需求、让客户满意，达成客户价值创造的过程监督和管理。

最后要说的是：决策机制、授权机制对“铁三角”销售团队至关重要，甚至可以说，没有充分的授权，“铁三角”销售团队绝不可能取得辉煌成就！

铁三角工作法，是一种实战方法论的总结，在实践过程中，需要反复实践和进行相关规则的优化，最好有实战的导师进行辅导，传世可以帮助到需要的客户。