如何突破同质化竞争？| 德鲁克学院院长与传世顾问共话企业创新力实录

3月6日晚8点，博雅管理基金会总裁，香港彼得·德鲁克管理学院 院长王光丽，携手传世智慧副总裁/研发咨询产品线总裁符伟、战略与营销产品线总裁顾新宇，共同做客中企视讯周日晚8点《管理者赋能时刻》栏目，给大家带来主题为《如何打造企业创新力，在同质化竞争中突围》的直播分享，为企业如何依托创新力打破同质化竞争的魔咒给出了精彩的解读。

一、主要有哪些原因导致中国企业同质化竞争加剧？

王光丽在节目开始时介绍了主题背景，目前中国同质化竞争的现象越来越严重，并且有增无减，特别是现在面对外部环境不断变化的时候，中国企业的发展内卷现象也越来越严重。究竟是什么原因造成这样一个现象，今天特别邀请了传世智慧的两位重量级嘉宾进行分享。

符伟：从我们和诸多企业在多年咨询服务的交流情况来看，发现一个很有意思的问题，就是我们经常会被企业家和管理者问道：“有什么办法能帮助企业摆脱同质化竞争？”这个问题如此高频率被提及，说明同质化竞争很严重了，是能让多数企业家可以形成深度共鸣的问题。我们仔细想想，实际上也很简单，因为每个企业实际上都想塑造自己独特的产品价值，甚至想去占领在这个市场上第一的位置，但是往往大家都想得到的东西反倒越难得到，因为每个人都想要，所以自然就引起了很强的一个竞争。通过我们剖析来看，总结出一个明显的特征：市场的规模越大，空间越大，获利的可能性越大，往往在这种领域里同质化也越明显，而小一点的领域，可能同质化还没这么明显。

比如：去年美国制裁中国，禁止光刻机出口给中国，这给中国带来了很大的创伤。但是为什么光刻机有这么强的壁垒，它可以去同质化？实际上，一方面是因为这个技术很难，另外一方面是因为它的市场容量本身就小。反过来从另外一个角度来看，比如：清洁能源、太阳能，这种看似是一个很大的市场，在国外从事这种业务的供应商却存活的很艰难，因为大量的中国企业扎进去，投入大量的资金和研究，从而导致竞争加剧。

王光丽：符老师讲到企业家对这个痛点很敏感，主要是企业同样都面对需要建立自己独特的优势，但是又有各方面的限制，觉得自己很难走出困境。那对此，顾老师也可以讲讲您的看法。

顾新宇：我非常赞同符老师的观点，实际上我们接触了非常多的中国企业家，这个话题确实是一个高热度话题，在很多情况下，这个话题只要被提及，大家就愿意放下手中的事情，跟你来探讨究竟该怎么解决这个问题。这个问题不仅是关乎到企业的生存和发展，还对企业的士气产生很大的影响。很多企业跟我们讲：“以前我们的条件比现在差很多，但是那时候我们做起事来总是很有干劲，总是在往前赶，不断前进。但现在规模做大了，为什么反而越来越觉得非常的痛苦，毛利被打下来了，价值越来越被低估，大家都在这种血拼中挣扎，我们感觉整个企业家是被逼上了这条路。”

为什么这个问题越来越突出，主要原因在于时代变了。以前好做的事情都被人做的差不多了，这个是关键。那么所有好做的都已经做完了，剩下的当然就是比较难做的事了。其实不难发现，很多企业在过去几十年发展得非常快，但是有些关键性的能力没有被真的积累、沉淀下来，企业管理者对于整个势态、未来的趋势预判也不够准确。创新其实本身就是一种企业的核心能力，创新又强烈依赖洞察力，一个企业如果它的洞察力、创新力这些关键能力没有随着企业发展积累起来，准备度不够的情况下，注定要面临在同质化竞争加剧情况下逐渐陷入困难，这是我比较深刻、感同身受的认识。

王光丽：顾老师提到创新力实际上是一个核心能力。实际上，现在企业对创新的认识还是很深刻的，每一个企业都知道自己不创新，就没办法在市场上继续生存下去，更谈不上如何在行业中成为一个有领导地位的企业，所以大家都知道创新的重要性，但是还有一些企业对于创新的认识上是存在一些误区的。比如：大家都知道创新很重要，但是企业该如何创新呢？

二、企业在创新时有哪些迷思和误区？

符伟：企业的创新，大家都知道很重要，但是在现实情况下，企业对于创新从逻辑层面理解这件事和真正的经过内心的挣扎，用坚定的决心去实施创新，实际上是不同的。一些企业虽然会在创新做一些投入，但当他的产品遇到大量的质量问题时，基本上99%的人都会判断，眼下最紧急的问题就是赶紧救火，尽最大的力量去处理紧急的问题。

例如：当企业的产品在向客户做紧急交付的时候，进度跟不上，企业就会把大量的人力抽调出去进行紧急交付，而创新项目会先停止。所以你会发现，很多企业经常说我们要创新，通过创新摆脱同质化，但是一旦遇到紧急的事件时，还是会毫不犹豫的做出一个选择——先处理完紧急的事情。

例如：以前我们遇到的某个企业，经常将公司最优秀的工程师，带着各种工具，深更半夜派到客户的机房现场实施高难度操作，虽然客户现场的火是扑灭了，但是新产品的研发就只能委派不是最优秀和适合创新的人来干了，从而导致研发出来的新产品又产生各种各样新的问题，然后这些优秀的人又得再次跑去救火，于是产生了恶性循环。

这里只是举一个例子，人们往往会被眼下紧急、重要的事情驱动，并优先处理，所以创新的事总是干不好，周而复始的往返循环，然后导致紧急的事情不断发生。所以这个问题，正是说明创新要从逻辑上的理解变成真正的行动去践行是很难的，这是很常见的一个现象。

王光丽：符老师讲的的确是很普遍的一个现象，在重要，的事情上，往往资源错配了，资源没有配到刀刃上，这个事情变成了一个恶性循环，并且这个循环好像就是走不出来一样。顾老师是怎么看这个现象的？除了没有把重要资源放在机会上，是否还有其他比较普遍的现象？

顾新宇：王老师和符老师都讲了一个非常重要的本质，就是创新这件事没有那么容易，它是有代价和资源保障的。符老师讲的是自下而上解决创新问题的时候，会碰到不少的困难和阻力。从另外一个角度来讲，创新对于高层领导者来说，这个决心也很难下，为什么呢？第一点，他们最怕下面的人盲目创新，一旦创新失败了，对企业造成的代价和影响是非常巨大的。第二点，从另外一个极端角度来看，他们又特别害怕下面都僵化了，裹足不前，一个个都没有勇气创新了，认为创新是别的企业的事，我们只要把自己眼下的事干好就可以了，这是我们看到很多企业会在这两端中摇摆。但是我们今天谈的内容还有一个核心，就是创新并非是灵光一现，找几个聪明人一下子就把这个事儿就做成了，它从创新到最后导向商业成功是系统化的、体系化的，并且是一条很长的路径要走，那么这个机制如果没有建立起来，我们会发现创新无论对高层还是基层而言，仅仅就会成为一句口号，在执行实践的时候，就会存在太多的阻力，阻挡你去进行真正的创新，这是目前企业在创新过程中的核心问题。

王光丽：顾老师刚才提到的，创新真正的阻力反而不是创新本身，真正的阻力反而是企业一些固化的思维。如果一个企业过去成功了，他成功的做法可能导致他形成了一种惯性思维，所以再去提及创新的时候，始终会觉得创新是有风险的，特别是对于高层而言。这里让我想起来德鲁克讲了一句话：创新会失败，但是不创新肯定会失败。创新会失败但是也会成功，创新成功只是时间的问题。

所以我们接下来要谈的一个重要的话题是：企业如何去组织创新？刚才顾老师谈到，创新并不是灵光一现，也不是一个天才的发现，当然创新也不仅仅只是局限于科技的创新，它是有系统、有组织、有目的并且可以去实践、学习的一个活动。任何一个组织，只要我们能坚定创新的决心、有创新的目的，通过系统发现、有组织的实施，那么创新成功几率就会提高。

接下来，想请符老师分享下，在你们经历了这么大型企业的咨询变革服务中，有些成功的企业是如何找到创新的焦点，他们又是如何构建创新活动的，到最后又是怎样成功的把产品推向市场？看看我们能否也通过这样一些案例，找到创新的焦点。

三、在同质化竞争的市场里，企业如何突围寻找创新焦点？成功的企业是如何做到的？

符伟：刚才王老师和顾老师都提到一个很重要的事，就是创新的机制很重要。这里我想分享一个我曾经亲身经历的案例：在20世纪90年代，那时候有一句话如雷贯耳：“某某的创造力，科技的源动力。”说的是贝尔后面的那家公司。当时我们也是受到公司很大的鼓舞，提出创新。即使你和巨人公司相差万米之遥，但是你如果真的有这个决心去翻越它，不把自己局限在周围的圈子里，而是真正去接触行业里最先进的力量，与最先进的思想交流，这件事本身就非常有意义。那时候我们初出茅庐，非常年轻，我们和全世界最顶尖的工程师、科学家去交流和学习，思考如何在他们的基础上去借鉴和实施，站在巨人的肩膀会让我们开始的起点就比别人高很多。

但是我们在辅导一些企业的时候，经常会看到一些相反的例子。很多企业谈及快速实施创新，想要追赶巨人，大家很容易马上思考，我们现在能干什么，基于我们企业的能力应该怎么干？如果企业深入到这个方向，不但不会快速追上去，反而会被甩的越来越远。

创新实施的第一点： 起步点要高，要尝试站在巨人的肩膀上

尽可能的让自己起步的台阶起点变高，同时选择供应商最优秀的东西。在创新的过程中会遇到各种各样的问题，带着这些问题和全世界最先进的人才交流，学习和了解如何去解决问题、克服困难，这个过程也是组织人员成长最快的一个过程。

第二点，善于把握需求升级的节奏，提炼共性的特点

回到刚才提到的案例中，我们以前是做光传输的，朗讯可以称为行业巨头了。它相当于定义了全球市场产业格局，也定义着全球市场产品架构和产品形态。过去这些全球的巨头，所形成的标准、架构、策略、打法是具有历史烙印的。事实上，他们没有考虑到时代的发展，因为中国在不断发展，所以现在会出现很多新的需求，也是这些巨头不曾设想到的。这时候，必然会出现产品跨带的需求。如何进行需求升级，迅速的捕捉到，然后提炼出共性的需求。当时我们在做光传输的时候，朗讯定义的网络架构，核心的节点是大型密集调动的设备，而其他一些节点则是很简单的上下复用的设备，这套设备放在中国的网络结构中，可能并不适合，中国的光传输网络结构里，可能还需要有些中间层次的东西，作为创新者一定要敏锐的捕捉到这些东西，并将这些共性的需求，总结提炼成真正的创新焦点，再进行策划设计，这样才能快速形成一种解决方案。

第三：敏锐的把握技术价值的外溢，形成技术和需求双轮的驱动，再进一步扩大自己认知的范围，让自己对行业产生的价值更大。

很多企业往往在第一次创新取得成功后，就会松懈下来。你会发现，他们在创造出一代产品后，会继续扩大战略，没有再去创新二代产品，很快就会被行业竞争对手追上来。所以，顺着优势，不断的去放大自己的优势，穷追猛打，并通过整个过程，持续扩大自己的认知范围，这样更容易产生一些创新的想法，设计出创新的点，也更容易建立起和对手的差距，设置关键壁垒，自然就摆脱同质化了，从而建立起自己的竞争力，如果把自己的认知束缚在一个局限的地方，自然会很容易被追赶。

王光丽：符老师刚才呈现的这个案例很精彩，虽然案例讲的是一个技术公司的创新，但是我认为，对于很多非技术的公司也是值得参考学习的。尤其针对创新能力的构建，首先要起点高，站在巨人的肩膀，其次要关注客户的变化，关注市场的变化，持续的关注能够提升我们对客户需求的认知，同时不断扩大我们的认识，从而打造我们这方面的核心能力，最后要做到乘胜追击，持续构建在领域中领先的地位。这是很多成功的企业的路径，是值得我们参考的。符老师讲的是一个典型的成功创新的案例，但是我们经常看到很多是失败的案例，顾老师能否和我们分享下创新失败的案例。

顾新宇：我想跟大家分享一个在创新过程中，有着非常不容易的一个创新历程的案例。在案例分享前，我想先站在企业家或者管理者的视角，告诉大家一个如何成功创新的公式。

成功的创新，可以从三个关键步骤来分解：

第一步：解决核心客户痛点的创新。也就是痛点驱动，在创新中找到内核的痛点驱动因素

第二步：破解行业秘密的创新。就是总结痛点的共性，深挖痛点底层的逻辑，把一个痛点放到整个业务情景里去，找到具有普适性的核心问题，等于破解行业秘密。

第三步：必须要有高质量的商业策划，及相关的商业策略与创新相匹配。一个成功的创新必须要和商业成功等同。

如果这三点我们能够深刻理解并掌握，那么创新就会走向非常好的结果。我想跟大家分享的案例，是一个过程极度困难，经过多次失败，但最终取得巨大成功的案例。这个案例，来自于我当年所在企业，当年我们进军欧洲市场，在欧洲卖分布式基站、无线产品，可欧洲是2G GSM、3G技术发源地，当时有阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚4家电信设备巨头虎踞龙盘。欧洲客户对我们是不信任的，当时他拒绝我们的理由非常令人沮丧：“不好意思，你们的基站太大了，我这里的机房都摆不下你们的基站了。” 这看似是婉拒，但其实是不愿意在你一个中国公司身上再浪费时间了。但他们碰到了余承东，一般人碰到这个问题就没招了，余承东没有放弃，他主动要求去看整机房，他看到机房里一个机柜上有个空，大概有个不到40CM宽，他就给客户提了一个很大胆的设想：假设我把基站从2米多高，缩小到只有40CM高，就能放下了，这样你就会考虑了是吧？。”余承东的意思是“你说放不下，我就做一个让你放的下的，让你无话可说”。从这里面你们能感觉到吧，能成功创新的人，都要有一股子不认输不认命的劲！

为解决机柜体积空间狭小的问题，余承东带领团队连夜就开始策划了分布式基站的解决方案，一个月整个方案设计就拿出来了，拿给客户看的时候，客户下巴都要惊掉了。分布式基站从基本原理上很简单，就是把基站基带部分放入机房，这样把基站的体积就从一个立式冰箱大小的家伙，300多KG的东西，缩小到只有2-3个DVD一般大小了，而把射频处理单元放置室外，二者通过光纤相连。

在网络部署时，将基带处理单元与核心网、无线网络控制设备集中在机房内，通过光纤与规划站点上部署的射频拉远单元进行连接，完成网络覆盖。分布式基站这个发明在整个无线通信领域是具有划时代的意义的，不仅仅是缩小了尺寸的问题，还大幅降低的网络部署成本，也加快了网络部署速度，老余这个创新其实彻底改变了整个无线网络设备的工业标准和建网标准，是一个特别经典的“破解行业秘密”。

这么厉害的创新，你肯定觉得可以横扫市场了，可是并没有，这个伟大的创新过了整整一年才真正爆发出磅礴的力量！为什么，因为这个东西动了很多人的蛋糕，竞争对手会不惜一切代价阻击这个创新成果，客户也不可能因为你拿了一个原型就会买单，创新是要做很多的商业上的准备，要做0-1，要做1到10 ，要教育市场，要打磨商业逻辑。

余承东明白，要想要进入欧洲市场，并在市场拥有一席之地，一定要将产品与商业策划相匹配，于是他在市场端，提出了两个非常厉害的策略。

第一个策略：用分布式基站建3G网，可以提前半年建成。这个卖点一下子吸引了当时大批的拿了3G牌照的财阀，但其实不是真正的电信运营商，他们本质上就是想快速建网，把3G牌照投资通过3G网络快速变现从而获利。余承东敏锐的抓住了这个市场痛点，快速的扎进欧洲市场，先将产品立于市场中。

然而，这些运营商并不是市场主流运营商，也代表不了世界的主流认知，要成功，必须要突破真正高端的顶流运营商。于是余承东策划了第二个策略：他发现了欧洲人用3G的真正核心场景，就是经常要在高铁上处理公务，这时候需要用到3G网络。主流运营商一直被爱立信洗脑，说分布式基站不可靠，不稳定，3G网络这么复杂的东西不能听中国人的…。老余就跑到上海，与中国移动建立了三个基站，沿着咱们的磁悬浮列车路线部署了分布式基站。在咱们上海磁悬浮列车431Km的高速行驶过程中，把欧洲的客户邀请过来，反复测试，让他们看到这种极限情景下分布式基站的卓越表现。

消除了主流客户对于安全和稳定性的顾虑，加上3G网络可以使欧洲市场建网成本降低一倍，时间也缩短一倍，这才让我们撬开了Vodafone的大门，从此挺身进入到高端市场，刮起了第一把旋风。这个故事带给我们一个启示：单凭纯技术领域的创新，如果没有商业策划与之相匹配，是很难将商业铺开的。好的创新，必须要与客户的核心痛点相结合，找到共性，并将其变成破解行业秘密的力量，然后再用合适的商业逻辑和步骤一步步推进。创新要持之以恒，并对商业逻辑的纵深相结合，才能真正形成具有竞争力的创新力。

王光丽：顾老师这个案例非常生动，有几点我认为很关键。

当你遭遇失败时，不要气馁，因为失败往往是创新的机会，正是失败才会启发我们去思考，我们是否会有另外的选择，失败也会提醒我们关注客户究竟需要什么。我们所说的创新，其实就是为客户创造新的价值，我们是否真的了解我们的客户，究竟用怎样的产品让客户有更好的体验、让客户感受到更好的服务？顾老师刚才讲的这个案例，其实也是在告诉我们，技术创新很重要，但是真正能够促成商业成功，最重要的还是要了解客户需求，如何能把自己的产品打磨到让客户感受到产品和服务的品质，这个是需要我们去思考的。

所以，创新的第一位永远是要看向市场、了解客户的需求、痛点。创新是一个概念，同时也一种感知和认知，做产品一定要扎根在市场，否则永远不会了解市场。所以很多时候，我们看到一些失败的例子，有时候是因为我们过于强调技术的创新，而忽略了市场的需求，商业的创新。接下来我们还有个话题，我们都知道，成功地把产品推出市场除了我们要有创新的意识和系统的组织，我们还需要有创新的策略支撑，下面希望两位老师分别给大家分享下，如何构建创新的策略，它需要什么样的文化来支撑？成功的创新策略有哪些关键要素？

四、构建创新策略和文化

符伟：刚才两位老师都谈了以客户需求为中心实施创新，这里我再做个补充：我们的确要去敏锐的抓客户需求，但是如果过于强烈的关注客户需求，也会出现问题，这也是很多企业经常存在的问题。当大量的客户需求不断涌现时，会将企业的目光分散得四分五裂。因为企业的兵力和资源都是非常有限的，资源如何配置来实现创新，这里我们要明确下，这点我们分两面来看。一方面我们要从客户需求中敏锐地抓住共性的东西、趋势性的东西，但是如果走反了，往往容易被客户带入泥潭，所以这个要结合来看。

什么才是成功的机制、它最重要的是什么？第一，创新一定要向对待投资一样去对待管理，要把它当成一个投资来看，而且是要把它当成能够获取商业成功的机制来进行管理，这个很重要。

第二，技术的价值一定是要在产品商业价值上的去体现的，哪怕我允许暂时一些东西不能体现，但最终成功的一定要搭上商业价值这条船。因为我们也遇到过很多反例 ，一些有钱的企业，把大量的费用投入到研究院，招聘了博士、科学家，但是对企业而言，并未通过创新产生竞争力，研发人员也觉得自己的创新没对企业价值有所提升，最后不欢而散，虽然技术创新可以允许有失败的风险，但是最终一定要有一套机制，搭到商业成功的价值上去。

第三，企业的团队，要有导向的去选择。成功的企业，团队都不是被推着走的，而是踊跃想实现价值，去创造价值的人。

王光丽：符老师讲的很好，创新有几点最关键的：专注，不能分散，当我们太过于强调需求的时候，就会被打乱。创新也是投资，创新不能永远投入，一定是要有产出的，参与这个过程的人是否有动力非常重要，因为创新本身也是艰苦的工作。

顾新宇：王老师这个问题很好，这里也引发我回忆起我的一段个人经历：我大学毕业后分到一家国企，第一年凭借自己的发明创造，得到了山东省电子工业厅的一等奖，并拿到了1600元的奖励。于是我的领导就找我谈话了，“小伙子你很能干，但是要想到大家，你这个事好多领导，好多同志都发挥了很大作用呀”…。这个事的结果就是我到手最后还有400多块钱。

后来我去了华为，当时做软件设计和编码，有次的主管看了我的设计，主动和我说你这个设计很好呀，你可以去申请专利，我们当时刚毕业没多久，哪有那个意识，而且申请过专利的人可能也知道这个事情没有那么容易，挺复杂的，当时我的主管一步步引导我，加上公司有完备的流程和组织保障，我就很顺利地申请到发明专利了，公司也给了一笔奖励，肯定比1600元多，但这个不是重点，重点是公司把我专利证书的复印件寄给了我的父母，这事让我特别感动。不是钱的事，是公司给予我的一种认可。作为一个最普通的基层员工，让我发自内心的感受到企业对我的尊重和支持，这是一种什么样的激励效果？那么我们再说前面余承东的例子，他那时候也就是一个中层管理者，你想想看，是什么让他能有那么大的调度能力，是什么让他敢于拳打脚踢，杀出一条血路？这背后是什么东西？一家企业，愿意放手让你的员工，敢于在市场上拳打脚踢。这是要有魄力的，但更需要制度和规则的保障！

这个案例，希望能够引发很多企业的思考：敢不敢让你下面的兄弟在市场上拳打脚踢，如果他真的趟出一条路来，你会怎么支持他？这个问题值得企业管理者思考。

我在和大家分享这些内容的时候，也想告诉大家说：我们的企业家朋友们，也许在技术领域，你可能很强，能做出评判，也许在技术领域你很陌生，你也不知道行还是不行，这时候作为决策者该怎么思考时候很重要的。我非常喜欢刚才王老师提到德鲁克的那句话：“创新会失败，但是不创新肯定会失败。”面对创新，摆在企业家面前的问题该如何解决？那就是：尊重底层的商业逻辑去行事。我相信我们很多企业家，也许在具体的点上没那么清晰，但是你对它核心价值的判断、它能产生什么样的客户的感受、会带来什么的商业逻辑、是否能够自洽，我相信我们的企业家是具备这个能力的。

如果我们能够把这三个层次都串联起来，那它就是一种文化，但是我今天要说的是，创新不能光靠文化，还要靠机制。标杆企业一直以来，都坚持把创新放在每年的战略中不断探讨。在每年的战略中，每个组织、每个部门都会讨论创新，而这个创新，并不是我们狭义的理解为只是技术的创新，而是各个方面的创新。公司通过给到各部门一个非常具有挑战的目标，是用老的方式无法完成的目标，迫使大家设计出新的方法，通过创新实现目标的机制，才是与文化相辅相成的。

最后王光丽总结到：非常感谢两位老师的精彩分享。今晚我们共同谈及的创新力，实际上是我们每个组织都能建立起来的。只要我们能够真正弄明白我们是为什么而创新，然后将自己的起点抬高，借助巨人的力量，扎入市场了解客户的痛点，找到客户的共性，无论是从技术层面还是服务层面打穿它，提升客户的体验，并且把价格做到物美价廉，最终提升竞争力。最后引用德鲁克的教诲：创业家或者企业家，有一个非常重要的素质，就是要能够愿意聆听别人的意见。

非常感谢大家！