同样是合同，有的双赢，有的双方反目成仇，对簿公堂
某供应商交付项目之后，客户的质量部门在进行验收时给出了不合格的结论。供应商质疑道：“我们是严格按照你们给的方案交付的，怎么可能不合格呢？难道我们手中的方案和你们用的方案不一样？”
合同双方都觉得自己没问题，于是找到客户的技术部门。技术部门负责人说：“对，方案确实是改过了，当时是张经理修改的。”但改过的方案没有给质量部，也没有给采购部。
诸如此类的纠纷常有发生，更有甚者，供应商与客户为此反目成仇，对簿公堂，由双赢变双输。
“在一定程度上，严格的风险控制环节或许增加了销售团队的工作量，也降低一些决策效率，但带来了稳定的、无风险的利润回报。”
范厚华
传世智慧创始人&总裁、原华为海外片区副总裁
《华为铁三角工作法》作者
当经过机会点管理的一系列过程，销售人员终于成功地与客户达成了合作意向，接下来的关键一步就是签订合同。在很多人固有的认知中，签合同就是买卖双方坐到一起，在拟定好的合同上签字。其实，这是对合同签订的一种肤浅理解。同样是合同，也有能不能赚钱、是否存在隐患、客户能否满意等诸多评判标准。台上一分钟，台下十年功。签订合同之前的一系列相关工作，直接决定了合同质量的高低。
什么是高质量合同？华为对此的理解极为直白、简练而精确，那就是“合理利润、正现金流、风险可控、客户满意”。高质量合同除了能给客户带来正向的商业价值，还应该让双方都能规避潜在的风险，最终实现双赢。要想实现这个目标，需要
系统性地评审、决策，并对合同的条款风险和履行风险进行严格管控。
1.按业务领域分类进行专业评审
把专业的事交给专业的人去做，是华为在“铁三角”销售法中一以贯之的重要原则。为了实现项目“赢”的目标（成功中标）和“盈”的目标（合同盈利），以及确保项目全过程风险可控，华为在销售流程中设置了若干关键控制点，包括立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策和合同关闭决策（见图 3-14）。
（建议手机横屏观看）
在 ATB、ATC、ATAC 三个关键控制点，华为会严格执行专业的评审流程，让评审与决策相分离，目的在于揭示风险和修正错误，支撑各级销售决策团队提升合同质量。所有在投标、销售合同或合同变更阶段向客户界面递交的与销售相关的协议及各类契约化文件（甚至部分邮件承诺），都要经过专业评审，包括解决方案、服务交付、财经、商务与法务四个专业模块。
在中国，大量企业在与客户签订合同之前，并没有设置专业评审的环节，导致公司的决策不是专业评审导向。而华为对合同签订前的专业评审的要求十分严格，将其上升到流程的高度进行管控，充分尊重不同领域的专业性，这样才能在决策团队做决策时，从专业的角度说清利弊 , 为决策的科学性打好基础。
2.拉通各领域进行综合评审
在各专业评审人给出评审意见之后，由综合评审责任人综合多方意见，平衡风险与机会，给决策团队提供决策建议，推荐优先选项，并给出推荐理由。
综合评审聚焦四个专业模块的拉通，包括策略到方案、方案到标书、标书到合同，进行一致性评审，确保项目可赢单、可交付、可盈利。综合评审人对综合评审意见的完整性、规范性和及时性负责。
综合评审人一般为代表处产品解决方案副代表、交付副代表 /合同商务专家/投标业务主管或专家，通常根据项目的复杂度及特性来确定评审形式，必要时综合评审人可召集专家团队（由四个专业模块的专业评审人及需要的业务专家组成）共同完成综合评审。
3.科学决策、高效决策
决策是一门基于事实与数据的科学，华为严格遵循合同决策流程，做到有法可依、有法必依，按照流程中定义的决策程序、角色、职责、标准和授权进行科学决策，从而最大限度地提高销售决策效率，并保障决策效果。
各级销售决策团队的决策机制均为“组长决策制”，组长对决策过程的规范性以及决策结论落实与否进行闭环管理。在决策时，组长需按照其获取的决策授权规范行权，严禁越权决策，并对决策信息的真实性与完整性负责。要确保销售决策团队关键成员参与相关决策并给出决策建议，最终由组长给出决策结论。部分公司最高层的销售决策采取“集体决策制”，因为提交到最高层的项目，都是金额大或者战略地位重要、投入资源多的重大项目，为了避免个人决策失误，所以采取“集体决策制”。它与“组长决策制”的区别在于最终的决策建议需要多数成员同意，而“组长决策制”最后的决策建议由组长给出，不需要多数成员同意（见图3-15）。
由于各级销售决策团队的授权不同，必要时可升级到上一级决策团队进行决策，公司到了一定规模的时候，分层分级的销售决策体系就突显了必要性和合理性。
4.风险管控：流程遵从、定期检查
华为正是通过流程化的方法，从充分授权、专业评审、综合评审、科学决策的把控，对合同中的非标准条款进行管控，最大限度地降低合同自身的风险。但是，合同签订并不意味着项目结束，而是项目正式开展的第一步。
合同签订后的履约过程，运营商和设备供应商之间围绕着项目交付工作，需要继续进行大量的交流。长周期、高复杂度的网络部署，往往意味着设备供应商需要科学、系统、密切地监控合同履行状态，以应对随时可能出现的风险和争议。
为什么要对合同履行进行监控？举个简单的例子。某供应商交付项目之后，客户的质量部门在进行验收时给出了不合格的结论。供应商质疑道：“我们是严格按照你们给的方案交付的，怎么可能不合格呢？难道我们手中的方案和你们用的方案不一样？”
合同双方都觉得自己没问题，于是找到客户的技术部门。技术部门负责人说：“对，方案确实是改过了，当时是张经理修改的。”但改过的方案没有给质量部，也没有给采购部。
还有可能出现另一种情况。供应商说：“张经理，你不是改过方案了吗？”张经理说：“我是改过，但是后来觉得不太妥又改回来了。”
由于在交付过程中没有对合同的履行状态进行实时监控，合同双方都没有切实证据，导致许多诸如此类的纠纷产生。更有甚者，供应商与客户为此反目成仇，对簿公堂，由双赢变双输。
为了避免类似情况的发生，华为通过规范化流程运作，在合同履行过程中实时监控履行状态，主动揭示和预警合同履行中存在的问题和风险，并对其进行跟踪管理直至完成闭环，以保障合同的契约化履行，提升合同履行质量，加速现金流入。
在风险管控方面，华为更是通过流程化的方法与组织保障，规范销售合同履行过程中的风险管理，加强对已识别合同履行风险的监控，从而使合同风险得到有效控制，减少风险带来的损失，保证合同收益。
“赢”“盈”并重、风险可控，这是销售团队从粗放管理进入精细化管理的一个重要标志。当然，合同管控的目标也是“多产粮食”，而不是影响或阻碍粮食的生产，这是大前提。通过对合同质量的严格把关，类似在投标前未经审批就给客户报价的、未
经最后决策就跟客户签合同的，以及相关条款未经专业评审和综合评审就报给客户的违规行为，在这样的流程体系前全都无处遁形。
盈利是公司的头等大事。在一定程度上，严格的风险控制环节或许增加了一线“铁三角”销售团队的工作量，也或多或少会降低一些决策效率，但能保证销售过程管理带来的稳定利润回报，防范相关风险，磨刀不误砍柴工，积小胜为大胜，值得其他公司效仿和学习。
签订合同意味着项目的阶段性胜利，但同时也伴随着风险，企业在签订合同时一定要严格遵循相关流程（见图 3-16）。
