一步一步地制定出差异化的价值解决方案

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1、成功实践：

• 中国移动A省公司采购智能网设备项目

• 蚕食西方公司在通信网络的国内市场份额

• 患难见真情：赢取孟加拉客户

2、管理技术分享：

• 制订差异化解决方案的核心

“当你了解到一个机会点时，就好比遇见了让你心仪的姑娘。此时，切忌瞻前顾后、原地打转，你要尽快在这个姑娘没有和其他人确定恋爱关系之前（不给竞争对手机会），让她先考虑你（签下合同）。”

范厚华

传世智慧创始人&总裁、原华为海外片区副总裁

《华为铁三角工作法》作者

不要对客户说你的产品有多牛，而要说你的方案对他有什么价值！

在管理销售时，我们常用追求心仪的姑娘来比喻对机会点管理的过程。当你了解到一个机会点时，就好比遇见了让你心仪的姑娘。此时，切忌瞻前顾后、原地打转，你要尽快在这个姑娘没有和其他人确定恋爱关系之前（不给竞争对手机会），让她先考虑你（签下合同）。

对通过机会点验证的项目，要像正式追求女朋友一样，时时刻刻都要细心，才有可能打动她的芳心。只有站在她的角度，以她为中心，为她着想，她才愿意和你交往。一言以蔽之：让对方将更多的时间花在你这里，而不是你的情敌那里。

但从客户的角度来看，他对你和你的竞争对手可能都不太了解，或者仅仅是听说了你们的名字而已，你和竞争对手的客户基础都很薄弱。此时，你要如何赢得客户的青睐，拿下这个来之不易的机会点？最好的答案莫过于有差异化的竞争方案。

案例1：中国移动 A 省公司采购智能网设备

1999 年，彼时的中国移动还是独立挂牌不久的新运营商， 各地的省级公司大多具有独立采购权。此时，华为通过各种渠道得知了一个新的机会点：中国移动 A 省公司要采购智能网（预付费）设备。于是，华为当地的代表处迅速成立项目组，负责攻坚拿下该项目。

项目经理组织召开项目分析会，群策群力，分析出客户的真实需求：作为新成立的运营商，中国移动 A 省公司期望在最短时间内完成建网工作，快速获取移动用户，继而获得运营收益，在与中国联通 A 省公司的竞争中获得先发优势。

从这个客户的需求中，不难看出客户的痛点在于时间和收益。天下武功，唯快不破。在同等技术水平和商务条件下，谁能更快地完成项目，就能带给客户更好的感知。

要想拿下这个项目，需要从时间和收益两方面共同发力，它要求设备供应商具备极其快速的响应能力和强大的交付能力，而这正是华为的优势所在。

项目组制订了快速建网运营的整体解决方案，包括快速到货、分布式施工，统筹硬件、软件、测试、验收、培训、上线和运营等诸多环节，并制订了详尽的时间计划。该方案的核心价值点便是为客户争取时间，让客户能够保质保量在最短时间内投入运营并产生收益，为客户带来超高的投资收益比。

随后，项目组又了解到：在客户的决策链条中，技术处和计划处的负责人都拥有建议权，而最终的决策人是中国移动 A 省公司的总经理，他刚刚从中国电信调入，诉求是快速地在业务上取得成绩。而华为的竞争对手（F 公司和 G 公司）虽然在产品性能和价格上和华为不相上下，甚至略占优势，但是在快速交付方面存在明显不足。

由此，确定了最终的项目策略：

在技术测试方面必须排名第一，而在解决方案上则引导客户关注快速建网与建设周期内的投资收益比，突出如果由华为承建，能够提前半年给客户带来的价值和收益。另外，在商务价格方面也要保持合理的利润，以建立良好的客户关系为支撑，实现独家中标的目标。让客户从关注投资成本转向关注综合成本，再到关注投资价值回报和价值分配。

由于前期准备充分且全面，最终的结果是华为不但独家中标，而且利润良好，客户也通过此次合作超额完成了经营目标，双方共赢，皆大欢喜。

通过前期的项目分析会，华为的项目组在发现机会点之后，很快便能挖掘出客户的真实需求和痛点，有针对性地制定项目策略，确保项目满足客户需求，并提出有差异化、竞争力的解决方案，创造了独特的客户价值，与客户建立起良好的关系。

在这里有必要强调一下，华为的快速响应能力得益于一线团队的密切协同，他们负责打破各种部门墙，从机制和流程中避免了内耗。比如研发，一个大的研发部门，动辄便有成百上千号人，研发部门如果存在沟通不畅、搪塞推诿的现象，对于一线的销售团队来说绝对是个噩梦。

在“铁三角”销售团队的方案经理和交付经理背后，都有对应的研发“娘家组织”给予支持和配合。在华为，市场和研发不是两张“皮”，而是天然的联盟。如果一线呼唤“炮火支援”，公司就会安排产品管理的专家来一线，和“铁三角”团队一起参与关键项目的拓展与竞争，这是他们的岗位职责之一。

某些关键大项目的运作周期比较长，有些甚至达到半年甚至一年。很多技术标准和要求都是由省级公司以及研究院等专业技术人员制定。如果公司的相关专家能够提前参与到客户的沟通交流中，就能获得很多关键信息，以便快速进行产品开发和布局，实现技术领先和测试领先，最后在项目投标的过程中获得领先于竞争对手的技术评分，从而为公司带来较高的商务溢价能力，确保和提升项目的盈利。

类似这样的故事还有很多，让华为在竞争中未发先至，将竞争对手远远抛在身后。

为了统一网络规划和统一服务质量标准，国内运营商将大部分网络设备的采购权从地级市公司收到省级公司，最后收到了集团公司。因此，很多西方通信设备公司对省级以下的代表处进行了精简，地级市基本不设代表机构。在这种大背景下，华为却反其道而行之，加强了本地网营销及服务队伍的建设，基本上为每个本地网都配了一个“铁三角”销售团队。

这种做法，让华为在客户遇到问题的第一时间就能得知新的机会点，并针对西方公司存在的固有问题，提出有差异化和竞争力的项目方案，逐步蚕食了西方公司在通信网络各个领域的国内市场份额。

在有些运营商投资下滑时，华为还特地成立了一个“挖土豆” 团队，专门负责在地级市的本地网中寻找机会点，或者跟运营商的一线市场人员一起寻找业务的增长点。这种做法的最直接效 果，便是在运营商投资下滑、竞争对手集体疲软的情况下，华为依然能够保持强劲的业绩增长态势。

在国内如此，在国外也是一样。

2007 年 5 月，孟加拉遭受台风袭击，导致客户的设备大规模受损。客户在情急之下打电话给华为的孟加拉代表处寻求帮助，希望他们能够紧急支援两套应急通信设备。代表处的“铁三角”团队在得知这一信息后，立即向公司“呼唤炮火”，迅速为客户申请下来两套应急通信设备，供客户应急使用，解了客户的燃眉之急。

疾风知劲草，患难见真情。正是基于“铁三角”团队在关键时刻的快速响应，华为赢得了孟加拉客户的信任。在这笔交易结束之后，这家运营商很快就决定：再从华为采购 50 套应急通信设备。在这个过程中，华为压根儿没有给竞争对手留下任何可乘之机。

个中道理不言而喻。通过日积月累的持续投入和具有竞争力的差异化方案，客户完全习惯了你的打法和节奏，对竞争对手而言，这无疑是个极其强大的壁垒，针扎不透，水泼不进。

如何才能制订出差异化解决方案？要想解决这个问题，必须先从客户的痛点入手，帮助客户识别和直击痛点。

一般我们采用尼尔·雷克汉姆先生的 SPIN 销售法帮助客户识别痛点。这是一种行之有效的顾问式销售策略，它有针对性地提出具有差异化和竞争力的解决方案，让竞争对手无计可施。

具体而言，SPIN 销售法可分为以下四个部分。

1.S（situation question）：背景问题

通过询问背景问题，我们可以发现客户的不满、困难和痛点。

比如：客户所处国家的宏观环境对它有没有影响？客户之间的竞争是不是驱动它的因素？客户投资建设的规划及方向是什么？

2.P（problem question）：困难问题

即客户对现状所持的问题、不满或存在的困难，这是客户的隐性需求。有可能客户自己没有意识到这些困难，或者即便意识到了也觉得问题不大，没有引起重视，更不会采取行动做出改变。

比如：客户的市场战略是什么？客户有没有盈利的痛点？客户的抗风险能力如何？如何化解风险？客户的业务部署有没有痛点？客户的网络痛点在哪？客户的网络性能如何？项目的成本是不是痛点？

3.I（implication question）：暗示问题

暗示问题指的是如果不及时解决客户的痛点，将会带来更大的麻烦，付出更高的成本，以及承担更大的风险。要让客户意识到痛点的紧迫程度，必须采取行动做出改变。此时，之前的隐性需求就变成了显性需求。

比如：客户网络的架构、性能或成本问题如果不优化，是不是就无法赢得消费者，继而无法获得财务回报？对公司而言是不是很危险？对个人而言是不是影响个人发展？

4.N（need-pay off question）：需求效益问题

需求效益问题往往会让客户参与讨论解决方案及其能够产生的价值。对于这样的问题，大部分客户会表示支持和赞同。需要强调的是，需求效益问题注重的是解决方案，而暗示问题的关注点是问题本身。

比如，通过向客户介绍公司的全球应用案例来消除客户的担忧。同时，通过客户自己的技术测试验证解决方案的可行性，让客户感知价值。SPIN 销售法的核心，在于通过一系列提问启发目标客户的潜在需求，使其认识到购买此产品为他带来的价值。这种销售方法能够帮助销售人员较为准确地找到客户的痛点，从而让解决方案有的放矢。

销售团队之间的竞争，绝不仅仅是产品之间的竞争，更是方案之间的竞争。谁的方案能帮助客户解决问题，谁就拥有最终胜出的资本（见图 3-13）。

图 3-13 解决方案引导流程示例

能否建立起有效的客户关系、制订出真正解决客户痛点的方案，并在合适的时间、向合适的人传递公司的价值主张，是项目成功的关键。这个阶段的运作管理至关重要，也是“铁三角”销售法的最重要环节。