如何将潜在的销售线索转化为实际的销售机会？

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1、亲身成功实践：

• 墨西哥 CDMA450 通信解决方案推行

2、管理技术分享：

• 以管理项目的思路来管理线索

• 引导客户从发现问题到承认痛点

• 用“错位验证法”验证线索的真实性

“线索管理的目标是让线索更精准，而不是追求完美。”

范厚华

传世智慧创始人&总裁、原华为海外片区副总裁

《华为铁三角工作法》作者

2006—2008年，华为在海外市场取得了长足发展，尤其在欧洲几个主流大国取得了突破，但即便如此，仍然有几个重点发展中国家如印度、墨西哥、土耳其等，并没有实现主流运营商的规模突破，这成为全公司下一步工作的重点。2006年1 月，我被公司任命为墨西哥区域总裁，负责墨西哥（包含中美洲和加勒比海区域）市场。

墨西哥电信和美洲移动都有一个很重要的供应商准入规则， 那就是每一个国家和运营商只能有两个主要供应商。而在华为入场之前，这个名额已经饱和。毫无疑问，这是一个十分重要的销售线索，却又十分棘手。如何才能将这个潜在的销售线索转化为实际的销售机会？这个难题无可回避地摆在了我面前。

在做了充分调研之后，我发现墨西哥电信和美洲移动都属于斯利姆家族的公司卡尔索集团（Carso Group），背后的当家董事长卡洛斯·斯利姆·埃卢是世界著名的电信大王，要想进入墨西哥的电信市场，就必须在他身上找到突破口。

为了促使客户接受华为，认可华为公司，必须实现高层交流和破冰。促进公司高层与卡尔索集团董事长的会见，是非常重要的第一步。在分析了卡尔索集团的商业诉求后，2006 年年中，我们主动策划并组织了一场墨西哥企业家与中国企业家的圆桌联谊会，交流两个国家的重要投资发展机会，并进行两国双边贸易额提升的战略研讨。

在中国驻墨西哥使馆的帮助下，这场活动如期举行，并成功邀请到卡尔索集团董事长参加。换句话说，这个销售线索已经变成了实实在在的销售机会，下一步的关键便是说服他采纳我们的产品。要知道，客户原有的供应商关系非常牢固，不是我们通过简单的商务优惠就可以撼动的，它涉及一套完整的供应商准入规则和选拔程序。卡尔索集团董事长告诉我，要想成为他们的新供应商，一定要有先进的技术，为他们提供全新的业务以及与原有供应商不同的产品。

在这次交流之后，我组织墨西哥团队进行了一次深入的头脑风暴，确定这是一个很好的销售机会。第一，卡尔索集团和原有供应商之间并不是铁板一块，存在改弦更张的可能；第二，他们有着真实的业务需求，他们想获得全新的业务和产品。当然，前提是我们要遵守他们的认证标准和商业规则。

这一点完全没有问题，因为这是华为与全球大客户长期合作的基础。我们自 2001 年开拓海外市场以来，不断地进行公司变革，先后启动了 IPD、ISC 等管理变革，持续提升公司业务流程、组织能力和管理体系，以满足全球大客户的业务采购标准和商业规则。由于卡尔索集团和华为从来没有合作过，第一次合作便显得尤为重要，选什么项目作为突破口最合适呢？此时，我无意间看到一份《墨西哥通信报》，给了我很大的灵感。

这份报纸对墨西哥电信部门提出了直接而又尖锐的批评， 说他们的眼里只有大城市，完全不顾广大农村的通信需求，以致墨西哥的农村通信长期落后。而华为在中国的农村通信领域以及发展中国家的农村通信领域有着极强的技术优势和许多成 功案例，其中的 CDMA450 农村广覆盖通信解决方案获得了国内外的一致好评。而农村通信市场又是西方国际大公司长期不重视、不愿意投入的领域，可以避开与它们正面竞争带来的冲击。

于是，我们向墨西哥电信提出 CDMA450 农村广覆盖通信解决方案，通过本地技术测试、网络测试、产品与解决方案交流、中国样板点考察、高层互访等一系列活动，墨西哥电信对华为产生了较强的信任，认可了我们提供的CDMA450 业务和服务方案，并成功达成了合作意向。

此次合作取得了极其圆满的成功，墨西哥媒体一改往日犀利的词风，盛赞墨西哥电信对解决农村通信的贡献，而华为也顺理成章地成为墨西哥电信的长期供应商之一，直至今日。

从上面的案例中可以看出，线索不会自然而然地转化为销售机会，而是需要做大量的工作去推动。

以华为为例，通过分层管理，建立起机关、地区部和代表处之间的线索管理体系。代表处对短期线索培育负责，机关和地区部对中长期、重大线索培育负责。根据不同要素，对线索项目进行分层分级管理，分层要素包括客户地位，线索预期规模，是否涉及新产品、新解决方案和新商业模式等（见图 3-2）。

3-2线索分层管理销售示例

要想把销售线索转化为销售机会，还需要铁三角团队建立起客户、痛点和自己三者之间的连接。注意，这里有两种连接要做， 一是客户与痛点之间的连接，二是客户与你之间的连接。具体而言，需要做到以下三点：

（1）让客户意识到痛点足够痛。

在销售过程中，仅仅让客户发现问题是不够的，还要告诉他们这些问题如果不及时解决，会导致怎样的后果，带来多大的损失。就像屋顶有漏洞和细缝，如果觉得现在是晴天不需要修补， 等暴风雨来了就来不及了。

没有痛点就没有业务，客户的问题就是推动项目前进的动力。发现问题和解决问题，是销售团队最基本的工作内容。销售人员经常使用的痛点分析引导矩阵图，如图 3-3 所示。

图 3-3 痛点分析引导矩阵示例图

（2）让客户意识到付费的价值。

客户都会认为花钱是一件很痛苦的事，要让客户认识到问题带来的痛苦比花钱的痛苦更大，客户愿意花钱，销售机会也就产生了。

（3）及时建立起和客户的连接。

当客户想通过购买产品或服务来解决痛点时，会第一时间联系你，而不是联系你的竞争对手。这一点至关重要，否则，你就只是为竞争对手作了嫁衣。如何保证客户在第一时间联系你？这就要依靠日常扎实有效的客户关系工作，也是检验客户关系效果的一个重要指标。

由线索提交人以外的其他人员与该客户对接人以及不同层级的客户相关人进行多角度确认，避免单点沟通导致误判和信息误传递。经过验证，线索可分为初级线索、可信线索以及机会线索三大类（见表 3-1）。

图 3-1 线索分类表

线索在经过验证之后，便需要进行合理的分发，让合适的人干适合的事情，以控制线索的跟进周期，减少流单率（指线索没有转化成订单的比例）。“铁三角”中的客户经理可根据线索信息挑选认领自己所擅长领域的销售线索，进行跟进。

举个例子，电话销售团队通常打电话销售价格较低的产品， 因此，他们可以处理大量简单通用、价格相对较低的销售线索；销售高客单价产品的客户经理，通常需要进行比较复杂的交易流程，并且很少在办公室待着，所以更适合给他们数量少但质量高的销售线索。

不是所有的销售线索都马上适于你的解决方案或适合公司要求，如果“铁三角”团队中的客户经理能不断调整自己的预期，就有可能将每一个线索和预验证的机会点变成可长期进行业务往来的优质客户。线索管理的目标是让线索更精准，而不是追求完美。

同时，有的公司是由方案经理直接管理线索的收集、分发和跟踪阶段的，不管由客户经理还是方案经理管理线索，都可以遵循线索管理的流程和方法。

每个公司由于行业特点和所处阶段不同，其线索管理的具体方法和流程也会有些不同。