范厚华：销售成功的逻辑，说到底就是客户、竞争与自身的博弈

一、如何才能创造一手线索？

某日，同事老李告诉你：“滨海新区准备建设一家超五星级酒店！我们可以去跟踪一下，看看有没有合作的机会……”

你或许十分诧异，毕竟你连一点风声都没听到，老李是从哪儿得到的消息呢？于是你问道：“你是怎么知道的？”

老李故作神秘地告诉你：“我的邻居小黄跟我说的，我们的关系可好了……”

你又追问了一句：“小黄？他又是何方神圣，能够知道这么重要的信息？”

老李回答：“他的小舅子在给旅游局副局长当秘书……”

对于任何一个线索，当销售人员尝试去探寻它的根源时，都有可能发现在这个线索背后有着以上这种出人意料的传播链条。此类线索都可被称为“二手线索”，存在各种不确定性。

一些激进的公司喜欢采用全员营销的手段来扩大收集线索的喇叭口，但仅仅收集线索并不够。很多客户会进入一个误区：项目不够就把所有的线索都当作项目来运作，但是不仅没有因此产生实际的销售增长，还把整个销售团队都累得人仰马翻。很明显，这种做法过于盲目。要知道，二手线索能够对公司产生的实际作用，远远低于第一手线索。

那么，什么是第一手线索呢？只有自己创造的线索，才可称为真正的第一手线索，对销售团队才具有最大的验证价值。说到这里，便产生了两个新的问题：

1、从哪里创造线索？

2、如何才能创造线索？

这两个问题的答案都与客户有关。前一个问题的答案是“从客户中来”，而后一个问题的答案是“到客户中去”。

从1999年开始，华为本着“亚非拉包围欧美”的战略进入海外市场，首先在非洲、东南亚和拉丁美洲等发展中国家和地区取得突破，然后进入欧洲、日本、澳大利亚等发达经济体市场。在海外市场拓展的初期阶段，我们经常遇到一个令人啼笑皆非的问题。由于发音规则的障碍，很多客户连华为的名字都拼读不出来，其间产生的乐趣不少，烦恼也很多。试想，客户连公司的名字都叫不出来，当他有需求的时候，脑海中第一个跳出来的名字会是华为吗？答案当然是否定的。

为了让客户记住华为，在进入海外市场时，我们创新性地打造了一个英文短句：“HUAWEI，Who are we ？”在这个句子中，后半句连读时正好能发出“华为”的读音。这样一来，既消除了客户的发音尴尬，又让客户一次就能记住我们，并且永远都忘不掉。

与此同时，我们也在刻意地引导客户思考：华为人这么有意思，能够灵活地诠释自己的公司，他们提供的产品和解决方案肯定也会因地因时制宜，在带来先进理念和优秀产品的基础上，进行定制化和客户化的适配。

如此简单的一个发音转变，促进了客户与华为销售团队关系的转变，让每一次陌生拜访的开场白都异常生动，迅速拉近了华为与客户之间的距离，让客户感受到了一群有意思的东方人，也让华为获得了和客户进一步交流的机会，这是创造线索的大前提。接下来，我们又运用了客户交流“一纸禅”（用一张纸清楚明了地阐述华为的先进技术和解决方案）等营销手段，为公司创造出许多真实有效的项目线索。

（1）公司汇报

这是每次见客户时的必备环节，给客户汇报华为成长的重大进展、成功案例，让客户感知华为正处于一个不断进步与发展的状态，不断与客户共同成长。

（2）技术交流

随着客户关系的进展，客户认知了我们，接下来就必须要为客户提供产品与方案，进行能够切中客户需求与痛点的技术交流。这才是华为创造一手线索的关键。没有客户对公司产品和技术的认可，一切免谈。

（3）公司考察

随着一线活动的日益丰富，客户对华为的认知与了解已经得到了充分的铺垫。为了让创造出的线索产生实际价值，孵化出重点项目，我们邀请重点客户来中国，对公司总部进行考察。考察目的包括了解华为的研发实力、制造能力、物流能力等，以及与公司高层领导交流企业管理理念、经营思想、发展战略和价值主张等。

（4）市场活动策划

为了增强客户的决策信心，我们还会带着重点客户参观华为已经交付的样板点，策划一系列同类客户的展会和研讨会，利用口碑传播的强大效应，进一步让客户坚定自己的选择。

（5）高层互访

在项目运作的关键环节，作为一线作战单元，当地的“铁三角”团队会促成公司高层间的交流与访问，在此过程中敲定关键问题，实现双方一拍即合的效果。这把利剑在华为的销售团队内部被戏称为“用好老板为项目打工”，这也是华为“铁三角”销售法的一个亮点——一线呼唤炮火。华为的管理层都是业务人员出身，“招之即来，来之能战，战之能胜”，为一线业务提供炮火支援，是华为公司高层义不容辞的责任。

面对运营商和政府、企业客户，为了有效创造出一手线索，华为的“铁三角”通过一系列的关键活动为客户提供服务，让每一个节点都可以为客户创造价值，这也是华为线索管理的精髓所在。

二、真正有价值的线索，产生于招标之前

关于竞争，任正非说过两句名言。第一句：“什么是核心竞争力？客户选择我而没有选择你，就是核心竞争力。”第二句：“公司之间的竞争，说白了就是管理的竞争。”管理的内涵有很多，线索管理就是其中一个重要的组成部分。通过有效的线索管理，可以让客户在招标之前就基本确定和你公司合作的意向，自然也就没有竞争对手什么事了，这就是华为经典的“未战先胜”。

对于华为早期在海外市场吃过的苦，像我一样亲身经历过的华为人，都有切身体会。按照华为任总的话说：“在海外我们不知道经历多少年，见不到客户。”那时的华为人推销自己的产品，希望获得客户的认同，却屡屡碰壁，这种情况直到2002年前后才开始有所改观。在全体华为人的不懈努力之下，华为在亚非拉市场为自己赢得了一席之地。

在海外市场初露锋芒之后，华为将目光投向了欧洲。欧洲是全球发达国家密集之地，是GSM（全球移动通信系统）、3G 等通信技术的发源地，当时盘踞着爱立信、诺基亚、西门子等多家电信设备百年巨头，中国企业几乎连半点机会都没有。

2007—2008年，正值移动通信3G技术迅猛发展的关键时期，而彼时的全球大环境正经历着一场百年不遇的金融海啸。在这种时代大背景之下，全球的移动运营商既需要紧跟潮流部署3G基础设施，又希望在前期2G盈利不易的情况下， 继续延长2G网络生命周期以获取最大的投资收益，因此在进行新网络投资时比过去谨慎了许多。

在2007年2月的一次碰头会上，华为的销售团队通过和沃达丰专家的交流，敏锐地洞察到了对方的上述诉求。或者说，华为先于竞争对手发现了一个至关重要的销售线索。这让华为销售团队中的每一个小伙伴都十分兴奋。因为他们知道，这是华为在欧洲市场打响名号的天赐良机。

在后续沟通中，华为的小伙伴们更加深入地了解到对方的具体需求：希望在 900MHz频段上建设一张网络，既可以联通支持现有的GSM网络，后期又能升级到 UMTS（通用移动通信系统），从而达到节省大量投资和运营成本的效果。

说句实在话，这个需求在当时极具挑战性。此前，业界尚未有相关的技术支持和应用先例，实现起来极为艰难。好在，当时“铁三角”销售体系已经在全公司范围内推广，位于一线的“铁三角”团队及时向总部呼叫了“炮火支援”。

华为总部对这个得来不易的线索高度重视，整个无线产品线倾尽全力投入研发，先后攻克了一系列技术难关，通过更新射频技术的算法，融合了2G、3G、4G 网络，最终开发出华为的第四代基站，并以此为核心推出了名为“SingleRAN”的解决方案。

SingleRAN 的理念为“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”。简而言之，就是通过统一的R&M管理、无线资源管理、网络规划系统优化和传输资源管理，来支持不同技术制式的融合和演进，使之成为网络演进与技术革命之间矛盾的完美解决之道，一举奠定了华为无线产品在“欧洲列强”面前的优势地位。

由于一线销售团队在第一时间里挖掘出了有价值的销售线索，并在最短的时间里集全公司之力拿出了解决方案，华为在应标时几乎完全没有对手——SingleRAN 的技术优势十分明显，当时爱立信的基站要插12块板，而华为的第四代基站只需插3块板。沃达丰的技术专家们对此不断惊呼：“这是一项很性感的技术发明！”

在解决了客户的痛点之后，SingleRAN解决方案及华为第四代基站随即成为沃达丰、德国电信、法国电信、西班牙电信、TeliaSonera、Telenor、比利时电信等欧洲电信运营商的宠儿，迅速掀起了一股席卷全球的部署热潮，并成为当时的行业标准。

截至2020年9月，全球共有 600 多张移动网络选择了华为的 SingleRAN 解决方案。从北端的挪威到南端的澳大利亚，从德国的核心城市到纳米比亚的沙漠地带，从菲律宾的热带雨林到俄罗斯的冰天雪地，SingleRAN 的足迹已经遍及全球六大洲的各个角落。（信息来源：前华为无线产品经理访谈）

这个案例，毫无疑问是华为阶段性的标志性事件，但在对其进行复盘时，我们时常惊出一身冷汗。其实，那些老牌的通信公司并不缺乏提供类似 SingleRAN 解决方案的技术能力和人才队伍。华为胜出的关键点，其实在于更贴近客户，更快地挖掘出销售线索，以及更快地响应客户痛点，拿出能够满足客户需求的解决方案。

销售成功的逻辑，说到底就是客户、竞争和自身的博弈。谁能快人一步掌握客户的痛点和需求，比竞争对手更好地帮助客户解决问题，谁就能赢得活下去的机会。

事后弥补远不如事中控制，而事中控制又远不如事前管理，这就是线索管理的精髓所在。真正有竞争力的线索，毫无疑问产生于招标之前，因为客户的痛点和需求，早在招标前就已实际存在。谁能第一时间洞察客户痛点，便能掌握真正有价值的线索，在竞争中赢得先机。