范厚华：少有人真懂“以客户为中心”

 本文整理自：中欧在线范厚华老师线上演讲

一、商业成功背后的驱动力是什么？

杰克韦尔奇曾说过：“在当今的新商业环境下，要想‘赢’，就必须遵从商业的规则，回归商业的本质”。我认为商业的本质是持续满足客户需求、不断创造客户价值、推动企业自身发展。

企业如何才能为客户创造价值，如何满足客户需求？其实有两个非常重要的观念，就是客户需求是企业发展的原动力，它是每一个企业成长和发展的基础；而为客户服务是企业存在的唯一理由，是企业生存与发展的基础。

所以我们用一张图来表现，企业和客户、供应商、股东/投资者、政府以及员工之间的关系。

企业的收入主要来自客户或用户，虽然企业也能通过投资获得回报，但是最终只有客户或用户给企业的才是真正的产品销售和服务产生的收入。企业要将收入支付给投资者/股东、供应商、政府（纳税）、员工（工资）等。这就体现了客户是“上帝”的说法，因此也只有不断的为客户/用户提供优质的产品和服务，企业才能可持续发展壮大。

在常规企业中，通常会有两个权力中心，即企业的权利和客户的权利，它们之间往往会产生博弈。当企业小的时候，大家都能认知到要以客户为中心，为客户服务来创造价值，但是当企业大到一定程度的时候，企业就会忽视客户需求的变化，从而转向以领导为中心。以领导为中心，不以客户为中心，必然会导致企业出现问题。优秀的企业都是以客户为中心，为客户创造价值。

什么叫为客户创造价值？把产品或服务给到客户就叫为客户创造价值？答案显然是不对的。为客户创造价值，我认为有两点：

一是客户通过集成你的企业提供的产品或服务，转换成新的应用产品和新的服务，1+1＞2，创造出更多、更大、更有用的社会价值并可进行度量，这是一种价值转换后的增值价值或称价值转换，客户可以重新进行价值设计，若价值转换后的价值度量小于客户付出的价值度量，客户很难满意，但如果你的企业能够帮助客户一起创造出更大的价值，客户的满意度会更好；

二是客户直接使用你的产品或服务让自己感受到到价值，可能1+1≤2，也可能是1+1＞2，这类产品或服务的价值取决于客户自身的价值假设，有时无法进行外在的价值度量，但是如果你的产品或服务的价值假设能够影响或者就是客户的价值假设，客户就会满意。如：你购买一个背包，价值500元，你认为可以使用3年，如果恰巧使用3年坏了，客户会满意；但是1年就坏了，客户的价值感知会不好，认为不值；如果5年、8年还不坏，客户的下一个选择，大概率会再购买一次，当然客户也可以使用在1年、2年后，感知特别好，而购买另外一个新款。所以企业里要构建一个组织，能够赋能客户、能够从总部高层赋能到一线，而这个组织正是以客户需求为导向，为客户创造价值的铁三角组织。我个人认为，标杆公司商业成功的重要关键之一，便是将销售、产品、服务三种客户的价值感知及客户的价值创造过程有机的结合在一起，让客户感知到价值增值或价值转换后的更大价值创造。

1、标杆企业30年业务持续增长的秘密——持续满足客户需求的变化

标杆企业是如何发展壮大的？从我个人97年加入标杆企业的经历开始说起，那个时候我们主要提供交换机的业务，当公司业务从农村走向城市后，发现中国电信、中国移动、中国联通的需求不仅仅是交换机。他们有固定网络、数据通信、移动网络，网络的结构和网络的层次越来越复杂。我们从开始销售交换机到接入网、宽带网、传输网、数据网，最后到移动通讯网络。我们发现仅仅是一个销售人员在为客户服务时，是无法把一个复杂的产品讲清楚的，所以就有了产品经理，后来发现签订的合同可交付性很差，客户不满意，所以需要交付经理在售前协同配合。但在当时，这三个角色会分别完成销售、产品和交付的工作。

到2000年左右，公司产品的复杂度不断提升，主要以网络产品和解决方案服务客户。同时，公司也在不断的进军全球市场和国际市场。这时候，客户经理、产品经理、交付经理3个角色要不断的去发现客户的需求，满足客户更高层次的需求。所以，我们已经不能单一的只讲产品功能、产品组合以及产品职能，而是要看到整个组合产品的价值，通过组合产品从全网络系统性的帮助客户提升价值。

2000年到2006年之间，随着商业网络的发展，公司发现在国内、国际上，都在采用新的网络产品和新的技术。例如：预付费服务，开拓了整个移动智能网的产品和服务，从而帮助我们在移动公司拓展了更多的客户，如：NGN，下一代交换网络，让我们拓展了更多的固定运营商客户。

公司在通过校园网络、校园卡的业务，又帮助客户开拓了新的用户和新的服务，也因为数据通讯的发展，使得客户的数据业务获得了更快的网络。所以在这个过程当中，铁三角的功能也在发生转变。客户经理从一个简单的商务客户关系处理，到客户业务发展和业务诉求的洞察，再到整个商业成功的洞察；产品经理从单一的产品报价、产品功能的呈现，到产品组合价值的呈现，再到整个TCO、TVO的核算（后来财经核算由财经经理协同负责）；交付经理从交付质量、交付成本，到客户服务、客户的网络开通、业务发展的过程中，他们的角色也在不断的发展变化。铁三角一推一拉地推进并准确理解客户的整个需求。客户经理发现客户的需求，产品经理通过分析客户的网络结构，以及竞争对手的产品质量、网络问题等，从而又发现了更多的需求。在交付与维护过程中，交付经理通过分析客户的网络、公司的网络，对公司自身的产品问题不断进行改进，铁三角从前端到后端是相互协同的，都在为客户服务，在为客户创造更多的价值寻求主动服务的机会。

2007年后，铁三角逐渐成为一个合理的端到端的项目型组织，并且赋予了这个组织的生命价值、全项目周期的管理价值、赋予它项目经营结果的责任，以及共同分享项目经营所产生的利益分配。铁三角的业务与LTC流程体系、规则体系、授权体系以及数字化系统，以及整个公司的平台系统之间产生直接的连接和数据上载。铁三角是在一线为客户创造价值，为公司创造价值，赋能客户、帮助客户、理解客户、传递客户需求，并进行重要的价值判断。

公司成长的重要的秘密就是，持续的关注客户需求的变化，持续的满足客户需求，在这个过程中，自身必须实现进化，必须随需而变，不断改进。

96年，国内有上百家交换机企业和通信网络的企业，十几家大型国际通信网络企业，随着通讯行业的持续发展，很多的公司虽然看到了通信行业的发展趋势，但却未把握住发展趋势的转变，以及未把握住大趋势中小趋势的微观转变，而那些优秀的企业则是抓住了趋势的转变，在趋势的转变当中，主动的展示了先进的产品、技术、解决方案，从而推动和满足客户的发展诉求，甚至创造很多客户需要的新需求，推动客户的发展，推动行业的进步。

标杆企业从农村走向城市、走向新兴市场、走向全球发达市场的过程中，铁三角起到了非常重要的作用。所以提出，以铁三角实现一线呼唤炮火的铁三角工作法，是以客户为中心的重要管理理论。

2、铁三角发展的几个重要的转变

• 铁三角的思维方式的转变

铁三角在开始实行的时候，依然如同其他销售团队，瞄准客户推销产品。这种狩猎式销售方式很容易陷入低价竞争的漩涡中。2000年后，铁三角的思维模式发生转变（从Hunter转变为Farmer），不再只是产品销售，而是为客户提供解决方案，帮助客户产生更多的价值，我们开始拓展新客户、开始尝试新的业务、开发新的产品和解决方案、开拓新的空白市场。2008年以后，公司的产品在国内和国际市场中占据了一定的份额，同时，对客户的需求、客户的理解、商业合作伙伴的理解不断加深。我们认识到要和客户成为战略合作伙伴，需要充分的理解客户的商业战略、业务战略、研发战略，特别是充分理解客户一把手的意志和想法，把客户的战略发展和自身的发展紧紧联系在一起，把全球Top企业领先的管理机制、质量要求、管理标准、产品标准和方案标准等深度学习并加以运用，以此来推动企业的产品路标和发展。也就是说只有帮助客户实现商业成功，我们的公司才能成功。这是一个很重要的思维模式的转变。

• 价值创造模式的转变

  
  

铁三角在初期建立的时候，客户经理的目标是把产品卖出去，成为销售冠军。但是要实现公司的成长、持续盈利乃至成功，不能仅仅只是卖产品。以客户为中心真正的本质是创造客户价值，是客户价值创造的转变，只有客户实现商业成功，我们自己才能成功。我们在充分理解客户是如何实现价值增值的，客户关心什么，我们怎么帮助客户。只有客户感知到你提供的产品和服务，能够为他创造数倍的价值时，你的价值才可以被认可，这个时候他才能认为你是合作伙伴，才可以认可你的价值比其他同行高，才可以给予你更高的价值分享。企业的定价政策、定价策略与客户能够获取的价值创造大小紧密相关，一个创造低价值的服务，不可能产生高价值的定位。

尤其在我创建传世智慧的这些年，在服务过非常多优秀的上市企业后，更是深有体会，比如：歌尔股份、汇川技术、中控技术、西子联合、顺络电子、天合光能等，我们发现只有帮助客户取得市场的成功、研发的成功、管理变革的成功，做出别人无可替代的独特价值，而这些价值是一把手直接认知到的，客户能持续不断的发展，才会持续不断的让我们为他们服务、为他们赋能，我们传世才会有更大的发展。

• 从职能型组织向流程型组织转身

  
  

在充分理解客户价值创造的转变后，我们还要去了解一个企业的组织，是职能部门导向，还是流程组织导向？如果一个企业的规模在一到两个亿，其实不需要太多的流程，只需建立相应的规则就好。但当企业发展到10-30个亿的时候，如果没有建立流程，工作质量就没法保障，那些重复性的工作就无法产生高人效、高质量。

比如在给客户提供服务过程中，我们也会按照投标流程、解决方案、合同谈判流程、合同交接流程、服务交付流程、客户验收流程等实施，这些流程的建立，为客户验收提供了理性依据。

通过这些流程的标准高低、流程绩效的好坏以及执行流程人员能力的高低，就能了解到一家公司的能力是不是平台型的、能不能支撑长远的发展。

我在为全球性大客户提供服务的时候，他们问的最多的问题就是：

你们有能力支撑我们长期发展吗？

如果给你们签订10亿、20亿美金的合作，你们能够交付吗？

你们的价值流程是什么？

你们的管理流程是什么？

你们的支撑流程是什么？

当我们在和国际大客户交易的时候，他们一定要看到我们的管理体系能否支撑他们的发展。

如果一个企业是以职能部门导向，通过人来驱动各个部门运作的时候，往往会产生断点，导致客户需求得不到满足。这个时候，我们感受到业务是靠人来驱动的，而不是靠事来驱动的，靠人来驱动不是不好，只要人有责任就行，这是很多企业靠亲戚、朋友、同学担任要职的原因；但是当企业越来越大，事情越来越多，事情的复杂度越来越大，全球化越来越强，问题就越大，这就是企业出现管理瓶颈的原因。如果靠事来驱动，任何一个场景的事，都建立一套流程来驱动和完成复杂与重复的工作，通过流程来驱动组织的运作与人的角色运作，同时，这些流程已经被信息化或者数字化，用数字化系统来固化流程和指挥人的运作，每一个动作都能够在系统中完成和记录，整个事件的工作可以被分析和追溯，那它的服务就能实现端到端的低成本运作，从而让客户获得更多利益，客户的体验会更好。

客户需求是有层次的，层次的高低表明了客户从要求、需求到期望的过程。通常功能性的认可或者价值性的认可是低层的，而高层次的认可是思想层面的认可和战略层面的认可。

一个功能性的改善对客户的价值创造是有用的，但是一个战略性的帮助及协助客户进行战略改进，客户的价值获取或者影响度是巨大的，这就是智慧的高深之处。当客户对你产生了战略层面和思想层面认可的时候，即使产品出了问题，他也是完全相信你能够解决。这就是战略合作伙伴的关系，是经得住考验的。但是无论何时，我们在服务客户的时候，都应该把客户当新朋友，每一次服务都要以客户为中心，为客户创造真正的价值，只有这样客户才能够实现满意。

《华为铁三角工作法》一经上架销量过几万册，得到众多企业家一致好评，在书籍畅销的背后，我们看到了诸多企业亟须获得破解增长困局的变革之法。的确，疫情还在反复，全球商业环境充满变数，如此剧烈深远之变局，让企业之间的竞争越发残酷，最终能存活下来的一定是深刻理解客户需求、持续为客户创造价值，同时又善于运用资源的企业。