咨询现场：相互指责，拍桌子瞪眼睛，差一点上演全武行

一、“抱怨的闭环”

几年前，我曾经接到过一家公司供应链优化的需求，那几乎是我做咨询项目遇到的最剑拔弩张的阵仗。在咨询现场，这家公司的各部门总监先是相互指责，接着是拍桌子瞪眼睛，差一点上演全武行。

我先来还原一下当时的情景。通常我们做咨询项目时，第一个沟通的都是销售团队，因为销售永远最接近客户，最先听见来自一线的炮声。于是，我就问销售总监：“你认为公司供应链最大的问题是什么？”

销售总监思考片刻后告诉我：“我认为公司的客户关系还不错，很多客户在下订单时都会提前支付预付款。订单交付供应不足最大的问题不在于客户关系，而在于生产部门经常无法如期完成订单，推迟交付是家常便饭，有的订单甚至已经延迟半年左右了。”

我连忙追问：“那你认为无法按时交付的主要原因是什么？”销售总监给出的答案有二：20% 的原因是研发部门没有及时把产品研发出来，导致迟迟无法进入量产；80% 的原因则在于生产部门没有及时把东西生产出来。

于是，我便向研发总监征询意见。研发总监一听，火气腾地就上来了，怒道：“范老师您别听这帮销售胡说八道，我们公司的销售就这个德性，我们研发部门辛苦研发出来的东西他不卖，硬是天天追着我们要还没成功开发出来的东 西，几乎每个项目都要求在很短时间内就量产。我们拼命完成了他们的需求，好不容易投入量产了，这帮销售又不卖了， 您说可气不可气！”

在了解了研发部门的反馈之后，接下来自然还要询问生产部门。主管生产的车间主任一听我的问题，便又开始 抱怨：“范老师您不太了解我们的生产方式，如果要换一次生产线，需要很长的调试时间，我们为了降低成本，都是批量生产。现在仓库里边堆满了已经量产的产品，但销售就是不想办法处理库存，他们满脑子总想着卖那些仓库里没有的东西。”

我一听就觉得逻辑不对，客户已经下了定金的订单没有理由不优先生产。对于我的疑问，车间主任解释道：“我们就算想安排生产也没条件呀，原材料已经都用于生产库存产品了，新的原材料却迟迟未能补充到位。”

问题又被转到了采购部，采购部门总监同样怨声载道， 说巧妇难为无米之炊，将皮球又踢给了财务部门，而财务部门则天天困扰于高企的库存。最后我发现，在这家公司的供应链环节中，正好形成了一个抱怨的闭环。重要的是，主要部门的有些负责人还是公司的小股东，彼此拉帮结派互相攻击，让公司董事长头疼不已。

二、没有“你们”“他们”，只有“我们”

在这个案例中，这家公司首先是信息流出现了问题，也就是信息有效性差，没有形成及时的信息传导节奏，直接引发了物流系统的危机，继而让公司的资金流出现严重的问题。乍看起来，似乎每个部门都有自己的理由，单从某个具体部门的角度，很难解决这家公司的危机。实际上，这家公司最大的问题在于它缺乏一个行之有效的协同机制。

当企业从各自部门独立的角度，共同转为面向客户价值创造时，其实就回到了本书的主题——“铁三角”销售法。“铁三角” 最重要的一点，就是以客户需求为导向，为客户创造价值。“铁三角”中的客户经理，就是企业的销售专家，方案经理是技术专家，交付经理就是交付专家，包含对产品供应管理的职责。三者共同面向客户价值创造，高度协同，打通了困扰无数传统企业的部门墙，从而在日益激烈的现代企业竞争中，为企业取得先发优势。

或许有人会问：“既然这三个角色都很重要，那么叫‘三角销售法’就好了，为什么要加个‘铁’字呢？”这个问题实则涉及了“铁三角”销售法的核心——团队协同。

我曾给一家做电力工程的企业做内训，听完课没几天，老板很兴奋地打电话给我，向我报告成绩：“范老师，听完你的课，我们收获很大，在内部也搭建起了我们的‘铁三角’团队，客户经理做销售，交付经理做工程，牌照经理拿牌照。”

乍听上去，这个“铁三角”似乎很不错。但是不是把三个角色凑齐了就是“铁三角”呢？他们之间有共同的目标和利益吗？于是，我问了他一个问题：“你们的‘铁三角’怎么分钱呢？”

他的回答是：“客户经理拿单有提成，交付经理做好工程有收入，牌照经理拿到牌照也有奖励。”

听了他的话，我直截了当地跟他说：“这压根儿算不上‘铁三角’，你们并没有学到‘铁三角’的精髓。真正的‘铁三角’只有一个共同目标，今年会有多少订单，形成多少收入和回款。在分钱的时候，也要基于这个目标制定一个奖金包，而不是在各自的职能部门拿提成。”

为什么要制定统一的奖金包？这是因为如果订单拿不下来， 大家都没有收入，自然会很着急，这时候该补位的角色便会赶紧补位，因为他负责的环节出现了问题，而不是互相埋怨和拆台。这才是铁打的三角，是个统一的利益共同体。如果各有各的利益，必然出现“屁股决定脑袋”的情况，就无法真正实现对客户价值的创造，因为每个人的利益都不一样。

“铁三角”销售法，就是由单兵作战转为小团队共同面对客户团队作战，整个销售项目运作的核心就是“铁三角” 。

我在很多企业中发现了这样一种通病：他们经常把“以客户为中心”挂在嘴边，甚至也把“以客户为中心”作为公司的核心价值观，但是在实际工作中，却又各自为战，以各自部门利益为中心。一旦产品出了问题，便开始推卸责任，经常出现的争 论场景是：“这个不是我们交付部的事，你们产品部……他们销售部……”到最后发现，谁都没有责任，要么是客户自身没操作好，要么是环境不匹配。部门的模糊地带很多，推卸责任还是很容易的。还记得那个关于三聚氰胺的笑话吗？厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子，奶贩子说问题出在奶牛身上，而奶牛说是草的责任……

在这种情况下，企业内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，就很难调动资源。很多公司的部门主管，一般只提倡自己部门内部相互协作，一旦需要他自己的部门协作外部门时，就开始推三阻四。这种自私的假协同， 最终带来的结果便是内外都不协同，这对企业而言无疑是一场灾难。

请记住，人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队”。学习铁三角销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司，没有“我们”、“你们”、“他们”，只有“我们”，客户也只会记住你公司的名字。