李湘建：当好参谋部，打造致胜销售管理体系（下）

很多企业往往把战略当做只是高管参与的事，每年轰轰烈烈讨论，最终战略报告束之高阁，少了落地执行的能力和组织。

在企业，销售是龙头，承担着企业增长、拓土开疆的使命。

营销团队是否正确理解公司战略，并落实到年度销售计划，指标和任务层层分解，资源跟上，政策保障，这是企业战略执行能力的重要成功要素。

但现实中，我们的销售团队常年奔波在外，各级营销干部被客户拜访、商务决策汇报、投诉处理等等事务性工作缠绕，天天只顾埋头拉车，少有时间抬头看路，营销管理更多依靠多年的惯性在运转，如何破局？

这需要营销管理者赋予“销售管理部”一项重要职能：营销策略制定与共识。

在标杆企业，各级营销团队一年至少有两次“务虚会”。

每年年初和年中，营销干部汇聚一堂，闭门两到三天，共同就大客户拓展策略、区域及代表处发展策略、产品及解决方案策略、竞争策略、渠道策略等等进行讨论、形成共识，总结关键任务，最后由销售管理部跟踪闭环。

这几天的大会，具体议程、议题、汇报材料、参与人员、邀请人员、任务跟进等等都需要销售管理部一一组织、参与。

所谓“磨刀不误砍柴工”，承接战略、看清方向、统一部署、增强内部共识与信任、提升干部战略思考和洞察能力，这样的“务虚会”机制功不可没。

长期坚持，营销才能真正实现“全营一杆枪”，步调一致，指哪打哪，靠团队取胜。

销售团队一个最大的特点是“强目标”管理。

但是，销售目标的滚动预测和过程管理，在许多公司都是痛点，目标“拍脑袋”，预测“随口说”，极大困扰着销售目标的管理、作战部署的调整以及后端供应链的协同运作。

标杆公司在清晰定义销售预测流程和使用iSales平台统一数据源的基础上，明确了销售预测的层级结构和责任主体。

销管部门通过不断汇总和分析各维度的数据，剖析数据背后的销售行为和能力短板，从而能够获得更准确的预测数据。

在iSales数字化平台数字化的支撑下，销售预测的重点不再是数据收集，而是对数据的量化分析、比对，不断通过数据模型构建销售基线，提升预测准确性。

这样，销售预测变得分层且有序，无论是月度、季度还是年度预测，都能自下而上地汇总，并由公司总部根据战略目标进行审视和调整，销售过程达到可视化、可管理。

在任何一个企业，资源总是会显得不足。

如何对销售资源进行精准配置，这也是销售管理部的一个重要职能和挑战。

为了确保公司优势资源聚焦在高级别、高价值及战略级销售项目上，标杆的各级销售管理部门会统一梳理销售项目清单，并根据发文规则进行项目分级，从而匹配不同的铁三角作战资源及领导支撑资源。

同时，各级销售管理部通过“项目组任命书”（下图示例），以发文形式，明确销售运作目标及项目组各角色的责权利。

许多企业将销售角色视为仅凭经验和人际关系就能胜任的工作岗位，往往将销售目标的完成寄望于“单打独斗”的销售英雄的涌现。

标杆企业则不然，在铁三角作战阵型中，销售角色AR（客户经理）是一个专业的岗位。

标杆公司为销售岗位制定了“SALES”角色模型，强调销售角色锤炼战略思维、建立客户关系、规划客户经营、主导销售项目运作和交易质量等各项能力。

如何将此角色模型和能力要求应用到销售队伍建设中，打造销售铁军，这就需要销售管理和人力资源部门共同协作。

首先，在高层重视下，人力资源要从公司层面推动销售的专业任职资格体系建设，将销售岗位专业化，牵引公司销售队伍的资源建设。

同时，任职资格要在激励考核、晋升体系中得到应用，不断锤炼销售铁军的“筋骨”。

其次，销售管理部要组织各级业务领导和专家，积极参与“任职资格”建设，完善能力标准和实践要求。

在销售运作和业务管理中，销售管理部要推动各级业务管理者基于任职资格匹配资源，选拔干部。

例如，越重要级别越高的销售项目，要交由具备相应级别的销售专家担任项目经理，以确保项目成功的必然性。

最后，要构建每年的人才盘点机制，销售管理要和人力资源部门一起，组织各级管理者基于任职资格和业绩贡献，例行审视销售团队资源和人才梯队布局，提拔优秀，帮扶后进，不断增强人才厚度。

只有这样，销售管理才能在销售铁军的打造中发挥好“参谋部”作用。

To B业务因为其决策的复杂性和运作的长周期，销售业务主逻辑是从客户需求到客户购买的项目运作。

因此，如何抓好销售项目管理和客户管理，是营销管理的核心诉求，也是销售管理和销售使能的基础单元。

虽然每个企业的业务千差万别，但是在同一业务场景下都能找到最佳的业务实践，并总结为企业自己的价值创造流程（如下图所示：从线索到回款的LTC流程及关键控制点）。

为客户创造价值、为公司带来利润与现金的价值流必须梳理清楚，销售团队协同作战、跨部门资源拉通才有运作基础。

一般来说，企业的销售管理部都会通过制度和发文，规范销售行为、明确运作机制及奖惩规定，确保销售目标达成。

如何避免制度满天飞，一线销售依旧各行其道，或者“选择性执行”，这就需要销售管理部推动公司LTC的流程建设，基于流程，梳理各业务段、各专业模块的规则，构建端到端的高效协同机制（下图示例）。

只有这样，企业的营销管理运作才是基于流程和规则的管理与协同，而不是基于个人的管控与扯皮。

前者要远远比后者高效而稳定，带来的营销作战成功率也将大大提高。

要做好销售，一定要牢记，一手抓项目，一手抓客户，两手都要硬。

如何抓好销售项目管理？我们强调PDCA循环的重要性。

在项目的每个阶段，都需要进行全方位的标准化、例行化管理。

销售管理部要通过制度、机制和流程，确保各级销售团队执行此PDCA循环，只有规范运作，高效协同，销售目标才是落在地上清晰可见的路标，而不是悬在天上的口号。

如何抓好客户管理？

客户是上帝，是企业发展的核心源动力。这是诸多先进企业的管理共识。在营销领域，我们强调客户关系是第一生产力。

但是如何管理好客户关系，在很多企业却莫衷一是，管理行为的界定也模糊而不具体。

许多销售个人将吃吃喝喝理解成客户关系管理的主要手段，甚至将手段变成了目的，无法清晰判断与客户的关系程度，花了钱，办不成事。

通过标杆企业的多年实践，客户关系管理围绕“组织客户关系”“关键客户关系”“普遍客户关系”展开，并通过MCR流程（客户关系管理流程）的构建与运营，确保销售团队在客户工作上理念一致，动作规范统一。

在此基础上，销售管理部在客户关系管理上，不再只是做简单的客户信息维护，出台相关客户分级、客户接待、费用报销等制度，而是能够抓住业务本质，帮助管理者形成客户策略，匹配客户拓展阵型及资源，分解客户管理关键目标及动作，推动客户投诉及满意度管理改进，促进整体客户黏性的提升，真正牵引客户关系第一生产力的打造。

在与企业营销管理者的交流中，我们发现越来越多的企业在推动营销数字化建设，力图通过数字化手段，达到营销“看得清、瞄得准、打得赢”的管理目标。

比如作为全球领先的视频监控解决方案提供商的大华技术，在管理其数百亿的国内业务，200多个国内办事处，数千人的营销团队时，已经能够通过“一块营销数字化看板+一块电子白板”进行高效管理。

其管理者能实时看到每一个办事处、每一位销售员工、每一个细分产品等多维度的销售目标、销售任务完成情况，在“一分钟”内通过模型比对分析，发现需要改进的问题点及责任人，从而进行精准干预，一键开会，辅导团队及个人找对策、做改进。

“天下武功，唯快不破”。因此，销售管理部在推动流程建设的同时，一定要多了解、多应用数字化工具和手段，因地制宜在企业推行落地。

销售管理部要有意识地将自身从“数据收集、上传下达”的事务性工作中解放出来，更多聚焦在政策制定、流程与机制优化、问题识别与解决、一线赋能等高价值工作中。

这样，才能更好地发挥“参谋部”职能，从而牵引和推动营销作战体系真正向敏捷型、协同型体系进阶。

销售管理不能脱离一线。

销售管理部的考核指标应与业务指标紧密相连（下图示例），要确保与一线的强绑定，避免变成仅仅是一个管理或秘书机构。

许多一线销售人员反映，他们每天花费大量时间反馈和汇报数据、处理内部流程、协调内部资源，导致没有足够时间与客户会面。这种声音在许多企业经常听到。

而销售管理部的职责之一就是帮助一线解决内部协调问题，通过例行的跨部门拉通机制，重难点问题的“攻关项目组”机制等，打破部门墙，优化流程，推动公司各部门快速响应一线，为一线人员提供“炮弹”。

因此，销售管理部门一定要经常深入一线，了解一线问题及需求，推动解决共性问题和流程的优化。

要与人力资源部门或学院合作，总结提炼优秀销售实践，赋能一线，不断提升销售能力，从而真正构建服务型、赋能型的销售管理体系。