李湘建：当好参谋部，打造致胜销售管理体系（上）
“商场如战场，销售本质上就是‘作战’。高效决策，快速执行，关乎销售项目的输赢，更关乎市场增长和格局的形成。
我们倡导将销售管理部门视作参谋部，以深入的策略讨论和精准的数据分析，支撑销售决策，赋能一线作战，以达到‘指哪打哪’的运作目标，打造销售铁军，构建敏捷作战体系。
然而在营销变革实践中，我们发现‘销售管理’作为销售作战体系极为关键的一环，却常常被忽视。许多企业并未建立瞄准致胜的销售管理体系，不是缺乏统一指挥平台，将指标进行简单分配后各自为战；就是缺乏策略共识、数据分析，仅靠“拍脑袋”决策，顾前不顾后。
今天我们就聚焦To B业务，谈谈企业如何打造致胜销售管理体系。”
——李湘建
部分正版图片来源：摄图网
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李湘建
文章速览（上）
前言
1.明确销售管理体系定位及建设核心理念
销售管理的四个发展阶段
销售管理的核心理念
2.构建分层分级的销售管理体系，立体化、标准化、例行化运作，锻造销售铁军
从“参谋长联席会议”看销售管理职能
标杆企业的运作模式
销售管理动作例行化、标准化
在给企业进行营销变革的过程中，我们发现，很多企业普遍存在对销售管理定位不准、建设不力的问题。
比如我们曾经服务过一家企业，公司谈了几个大项目，销售团队和领导十分兴奋，觉得达成今年的目标十拿九稳了。经过一段时间的运作后，项目却因为各种原因丢单了。
最终，面对部门KPI完不成的窘境，大家开始找各种理由，要不就是抱怨市场大环境太差、团队人员能力不行，要不就是埋怨产品缺乏竞争力、定价过高......
当我们询问公司是怎么通过销售管理确保目标达成的时候，得到的回答却是：
“公司没有这方面相应的部门，领导定下目标后会定期进行业务统计，销售人员只需每天提交表格、汇报进度，最后再由秘书统一制成报表。”
拍脑袋决定KPI，没有相应的策略讨论和战术部署；一线人员变身“表哥”“表姐”，天天填不完各种表；把时间花在各种无效会议上，与各部门扯皮......
可想而知，销售人员只能被迫天天内卷，虽然每天很辛苦，但销售目标总是完不成，市场局面打不开，后台支撑部门也抱怨前线人员需求混乱毫无计划性......
我们常说“销售就是作战”。那么在战争中，又是如何确保战略部署得到正确执行，军事目标得以迅速攻克的呢？
19世纪初，由拿破仑开创，又在普鲁士陆军得以完善的“现代军队参谋制度”起了至关重要的作用。
普鲁士陆军成立的“参谋本部”，下辖4个署：
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第一署主管战略和战术
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第二署负责内部行政管理
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第三署主管补充支援
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第四署掌管炮兵和弹药
陆军下属的各师级作战单位也设置了相应参谋机构，职责类似。
正是这些参谋机构，为最高指挥官提供决策建议、情报收集、计划制定、命令传达及后勤管理等支撑，才得以让指挥官运筹帷幄，决胜千里之外。
在现代企业的管理制度之中，也越来越需要“销售管理部”承担起商业战场中的“参谋部”角色，支撑整体的销售作战。
销售管理部应该承担起“管理”“服务”“监控”的核心职能（下图示例），支撑企业营销体系的高效运作，以做到高效决策、快速执行、目标一致、动作整齐、能打胜仗。
（点击查看大图）
在以往服务过的多家客户的营销变革领域，我们都会优先帮企业建设营销“参谋部”，提升销售管理能力，效果往往立竿见影，能带来销售业绩的快速增长。
企业必须认识到建立健全销售管理体系的必要性和紧迫性，以“参谋部”的定位，参考如下纬度，打造或升级自身的销售管理体系。
一、明确销售管理体系定位及建设核心理念
1.销售管理的四个发展阶段
销售管理体系构建需要时间，期间可能经历多个阶段，从最初的依赖个人英雄主义的“放养式”管理，到“一报一表”的表格式管理，再逐步演进升级到“自驱式”的流程型运作。
在服务企业的过程中，企业进行自我评估时，大部分客户都反映他们正处于阶段二与阶段三之间。
即使用表格式的管理，依靠大量表格来收集信息，或者已经初步建立起流程和数字化工具（如CRM系统）之后，团队成员可在线上通过权限分享、协作和管理数据。
建议企业在着手打造自身销售管理体系时，先对照上图进行审视，明确当前状态和未来方向后，再逐步打造或升级。
2.销售管理的核心理念
对比大部分企业以管控为核心的“上传下达式”销售管理理念，标杆企业的“以服务和赋能”为核心的销售管理理念大有可借鉴学习之处。
首先，需要通过LTC流程建设以及iSales数字化平台支撑，确保一线高质量的销售数据进入管道（包括销售目标、项目进度、销售行为等）。
其次，随着销售管理的数据质量不断提升，销售数据和销售行为实时可视，销售管理部则可以基于销售基线进行对比分析，最终实现销售目标和过程管理的可预测、可测量、可管理。
这样，作为标杆企业营销领域的各级管理者，已经不需投入太多精力在当期目标达成的管理上，更多是发现异常和风险，进行干预和纠偏。
他们将更多时间用来思考整体策略、市场格局和竞争态势，花更多精力调整作战部署、提升价值客户黏性、赋能激励一线作战，优化流程及培养团队。
因此，在“参谋部”建设伊始，企业就要对自身销售管理体系把好脉，做好定位。
同时，结合自身业务发展阶段，明确是以管控为主，还是以赋能服务为主的建设理念，再辅以数字化工具与平台建设，有序、逐步开展。
二、构建分层分级的销售管理体系
立体化、标准化、例行化运作
锻造销售铁军
1.从“参谋长联席会议”看销售管理职能
在过去30年多年的高速发展中，标杆企业的市场体系运作功不可没，其铁三角作战模式及LTC价值创造流程已经被实践证明了先进性。
然而不为人知的是，标杆企业的销售管理体系在整个市场体系运作中，真正起到了“参谋部”作用，默默且高效地支撑着6000多亿、100多个国家的销售业务运转，并在数字化平台的支撑下日趋成熟。
在构建销售管理体系时，标杆企业借鉴了“参谋长联席会议”的运作模式:
在国防部下设有联席会议，各军种司令共同讨论事务，同时参谋部的成员级别较高，分管多个细分模块协同合作。
这样的组织结构对于立体作战和联合作战的成功发挥了重要作用。
此外，这些参谋部成员通常都具有实战经验，又有全局视野和战略格局，能真正充当“参谋”角色，又能获得快速提拔的机会。
2.标杆企业的运作模式
标杆企业的运营商BG构建了三级销售管理架构（下图示例）。
在运营商BG下的一级部门，设立销售及客户群业务部，下辖“销售管理部”及“客户群业务部”。
在公司层面，结合业务体量大，通信业务场景中头部客户集中的特点，将销售管理和客户管理分开为两个部门负责：
1
“销售管理部”
侧重基于销售目标、销售项目和日程运作的管理与建设
“客户群业务部”
侧重于客户关系及客户满意度、接待策划的管理与建设
2
但是在区域和代表处，为提升效率，这两块的管理和建设合并在“销售管理部”（较小的代表处销售管理部也可以和“总经办”合并运作）。
三级销售管理都是实线向直接主管汇报，虚线接受上一级专业条线管理，通过矩阵式管理，形成上下贯通的管理运作。
销售管理部的具体工作包括：
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制定每年的市场拓展战略制定
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年度营销计划制定
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项目目标管理
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市场目标管理
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销售项目管理
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大客户管理
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客户关系和满意度管理
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区域及代表处销售管理部则可能承担更多细致的工作，如一线市场信息的收集与管理，设置具体的考核指标，确保与业务部门紧密联系，以支撑一线作战，而不仅仅是一个管控部门（下图职责示例）。
销售管理部的目标与销售团队的业绩目标紧密相关，它们共同努力完成目标，从而确保高效协同而非内耗。
3.销售管理动作例行化、标准化
销售管理动作需要例行化、标准化，才能确保管理落地，这特别体现在“销售例会”的组织管理上。
销售例会要有明确的讨论内容和遗留任务，并要确保这些任务得到跟进和闭环。
标杆企业在销售管理方面的会议非常严格，包括公司级、地区部和代表处各级销售管理会议的召开时间、参与人员、讨论议题、材料准备及纪要输出等都有明确的规定（下图示例）。
纪律严明，动作一致，这是许多公司值得学习的销售管理标杆实践。
分层分级的销售管理体系，是确保营销体系有效执行的基石；例行化、标准化的管理，是提高营销体系作战能力的中坚力量。
从这个角度看，销售管理体系就像装甲车的链条，将整个营销作战体系紧紧咬合，以锻造出一支销售铁军。
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