范厚华：智创未来，生态共赢，成为行业领先企业

各位企业家朋友，大家好。

在中国，无论企业规模大小，每一位奋力前行的企业家都值得被尊敬。他们不仅是企业的掌舵者，更是推动社会进步的重要力量。

当前，市场竞争日益激烈，构建一套行之有效的管理体系，已成为企业突破重围、引领发展的关键。

接下来，我将围绕三个层面展开分享。

当前，我们已全面进入智能经济时代，数据、AI算法和算力构成了企业至关重要的新质竞争力。

但智能经济时代的到来，并不意味着农业经济、工业经济和信息经济的消亡，它们依然存在并持续运行，只是社会创造价值的核心领域已经发生了根本性的转移。

在这个转型过程中，大量行业面临着成为“传统行业”的挑战。

这就引发出一个关键命题：传统行业如何与先进技术，尤其是人工智能技术深度融合？

华为的实践清晰地展示了这一转型路径：从早期收入与人力同步增长，逐步转向通过管理变革和数字化转型驱动提质增效。尤其在2016年全面启动数字化、智能化转型后，其在收入保持增长的同时，显著提升了人均效能。

华为增效增长历程（出自《拉通：华为十倍增效千倍增长的横向逻辑》书籍）

因此，企业必须积极推动内部的AI+系统性变革，从组织架构、治理模式、技术平台和人才结构上进行彻底转变。

我们正身处“百年未有之大变局”之中。全球经济与政治重心持续东移，以人工智能为代表的科技革命加速重构产业格局，不确定性已成为新常态。在这复杂背景下，中国的持续崛起已成必然趋势。

目前，国家层面正在大力发展“新质生产力”，在数字经济、绿色能源、人工智能等领域已跻身全球前列。随着中国企业大规模出海，“创新”成为核心成长引擎，推动中国从“世界工厂”向“世界方案”转型。

同时，中国企业家精神也获得了全球性的认可。与十年前相比，国际商界对中国企业家的认知、尊重与合作意愿发生了天翻地覆的变化。

企业的命运与国家的命运休戚与共。国家的强大，是企业走向世界的底气；企业的强大，则是国家持续发展的动力。

唯有创新者进，唯有坚韧者胜。在百年变局中，中国企业要以战略定力和创新精神，找到属于自己的确定性。

“双碳”目标引领的绿色革命，正在重塑全球经济发展的底层逻辑，这对于电器等行业而言，是一个至关重要的创新窗口。

中国在新能源汽车、光伏等领域已具备全球领先优势，只要抓住机遇，我们完全有能力在这场变革中赢得更大的发展空间。

经常有企业家问我：如何把企业的凝聚力做大？我的回答是：

企业家对时代大势的精准判断，本身就是凝聚组织的强大力量。

其中，有三个很重要的要素：

• 机会：没有清晰的前进方向和重大的市场机遇，就难以牵引人才的发展。机会是激发人才热情的最大凝聚力。

• 权利：在巨大机会的牵引下，要赋予干部和员工相应的权责，让他们在成长中拥有施展才华的空间。

• 利益：通过科学的激励机制，使员工的回报与贡献匹配，用利益巩固奋斗热情。

在不同时期，三者的权重和顺序可能有所不同，但这是激发组织活力的底层逻辑。

在充分理解时代背景的前提下，新能源电器行业的演进主要受两大核心动力驱动：一是外部环境与发展模式的变革，二是内部技术与管理的升级。

企业对未来的“基本假设”，是企业家制定管理路径的关键。

任何企业的成长都离不开对国家政策、行业政策、产业政策和全球主要经济体政策的深入研究。

展望未来，全球可能逐步形成以中国为主导的人民币经济圈和以美国为主导的美元经济圈两大体系。

企业必须将政策研判提升至战略层面，以前瞻视角预判法规走向，主动将低碳合规融入企业发展基因，在这两大经济体系中找到合适定位，实现良性循环。

与此同时，全球市场需求正呈现场景化、细分化的趋势。

通用产品和标准技术的价值空间日益受限，只有面向特定场景的定制化解决方案才能创造巨大价值。

因此，企业必须用场景化的创新来驱动业务发展。

在需求洞察层面，企业不仅要了解直接客户的需求，更要洞察客户的客户，捕捉全链条的消费变革。

其次，全球市场分化明显。美国、欧洲、东盟等主要经济体展现出完全不同的产业结构和需求特点。

中国企业出海不能再采取“一刀切”的国际化策略，而需要深入研究每个目标市场的产业特点、技术水平和消费习惯，实现与中国制造优势的精准对接。

未来的竞争不再是企业之间的竞争，而是产业链与产业生态的较量。

新能源电器企业必须重新定义在产业链中的角色，通过上下游垂直整合与生态化发展、跨行业协同创新、供应链绿色化循环与本地化，构建更具韧性和竞争力的产业生态。

应对环境变化，企业必须苦练内功，核心在于拥抱技术革命，尤其是智能化转型。

首先，需要明确自身的“根技术”，并规划未来5至10年的技术发展路线，以未来十年的市场空间和战略方向倒推当前的研发投入。

其次，智能化转型已成为不可逆转的趋势。这要求企业高层率先拥抱AI变革，全面接受AI技术培训并深度应用智能工具。

其中，智能化的关键瓶颈在于数据和规则——没有高质量的数据与清晰的规则治理，AI的价值将难以被充分释放。

因此，当前企业的重要变革方向是：系统推进企业数据治理，构建行业垂直领域的数据资产，同时推进业务的规则梳理，构建业务判断标准和业务执行规则，在此基础上引入AI技术，实现业务模式的创新突破。

AI的作用远不止于提升效率，更在重塑业务模式。例如，在研发环节，AI可辅助完成代码设计；在制造环节，AI用于智能质检和预测性维护；在服务环节，AI正在重新定义用户体验。

可以预见，未来的企业流程管理将发生根本性变革：

流程可能不再依赖于人工的设计和管理，而是由AI智能体自主优化和执行。

中国企业在世界舞台迅速崛起，但仍面临着“大而不强”的挑战。

华为的突围之路提供了借鉴参考意义：通过前瞻性的战略布局、核心技术突破以及持续的管理变革，实现了从通信设备到智能终端、再到汽车业务的成功拓展，构建强大的研发平台、技术平台、产品平台、流程与IT系统、AI平台、管理平台等组织级能力。

其经验表明，中国企业必须从成本竞争转向价值创造，构建以战略引领、技术创新和管理变革三位一体的发展体系。

没有好的战略，就不可能有好的技术创新；没有好的技术创新，战略就难以落地；而缺乏管理变革，前两者都无法有效实施。

企业要想从产业跟随者升级为产业定义者，需要在三个战略层面实现根本转变。

• 战略思维的升级：从“追随市场趋势”到“洞察未来趋势、创造新需求”，从“短期机会驱动”到“长期战略驱动”，从“被动应变”到“主动谋变”。

  
  

• 战略目标的重塑：不再仅仅以市场份额或成本领先为唯一指标，而是以创新力、品牌力和组织能力为核心竞争力，追求成为行业标准制定者和生态系统构建者。

  
  

• 战略路径的创新：通过技术创新、AI应用创新、商业模式创新、组织创新、系统变革等方式，构建独特且难以复制的竞争优势，注重跨界融合、开放合作，打造产业生态。

首先，企业必须明确三个关键问题：

• 技术创新的路径在哪里？

• 应用级创新的场景在哪里？

• 模式创新的方向在哪里？

许多企业在创新管理方面存在严重缺失，例如，无法清晰说明研发费用的管理方式、评估机制，也缺乏对预研投入与核心技术突破的区分，更未建立起与高校或顶尖机构的外部合作机制。

在技术创新层面，不能闭门造车，而应积极借助全球合作与外部资源。

比如，许多优秀企业的许多技术突破正是通过和全球大学的联合创新实现的。

在应用创新层面，企业应具备“场景化思维”，通过寻找增长场景、增长路径、增长工具和增长生态，从细分市场中捕捉增长机会。

依据“微笑曲线”理论，企业在价值链两端构建竞争力：一端是根技术创新，另一端是场景化解决方案。

中国企业在工程与应用层面已有优势，未来需进一步强化基础科学研究，推动产业从低端制造向“高端制造+高端价值”升级。

在模式创新层面，关键在于重塑“价值循环”。

企业应从关注自身产品转向为客户创造价值，并进一步延伸到帮助客户的客户实现增长。只有客户的客户实现增长，才能反向驱动客户和企业自身的发展。

最终，技术创新产生的利润应投入更高层次的研发，形成“高价值—高投入—高技术”的良性循环。

每个英雄都自诩贡献最大，但企业真正的卓越，并非取决于个人，而是源于卓越的组织能力。

反观许多企业，管理思维仍停留在“人治”阶段，固守“兵为将有”的陈旧观念，人才调不动、无法发挥更高的组织效能。

大家可以思考一下：您的决策，究竟是基于客观的组织规则，还是主观的个人判断？

这种“人治”模式是错误的。我们必须倡导“兵为组织所用”，将人才真正纳入组织系统，而非依附于任何个体，用规则的确定性来应对个人的不确定性。

组织能力的本质是企业整体认知的一致性、核心技术的有效运用以及持续实践能力的总和。

只有内部认知统一，才能构建强大的营销、研发或供应链等管理体系。

Gartner 数字化新时代的EBC(Enterprise Business Capability)模型

我们可以通过持续变革来对抗组织能力的自然衰退、对抗组织的熵增。为此，企业需要做好关键两点：

这一过程的关键在于帮助团队成员，尤其是管理者认识到“不知道自己不知道”的认知盲区，通过持续学习与变革，使组织从“愚昧的山峰”走下来，打开新的认知，开始新的学习与进步，重新进入成长轨道。

在当前商业环境下，企业竞争已从单一产品的比拼转向生态系统的整体竞争。真正有效的生态建设，应围绕三个核心维度统筹布局：

首先，构建解决方案生态需要将软件提供商、安装服务商以及技术实施伙伴有机整合，形成协同合作的网络，为客户交付完整且具竞争力的整体解决方案。

其次，渠道生态的打造离不开技术通路伙伴和市场渠道伙伴的紧密配合，他们能帮助产品与服务高效触达目标客户，实现快速渗透。

再次，产业生态则要求企业与金融机构、政府部门以及国际组织建立深度协作，为企业发展提供更加稳固的外部商业环境支撑。

在推进生态体系的过程中，企业应根据不同市场的特征灵活制定策略。

例如，对优势市场可以保持主导地位，巩固核心竞争力；而在成熟或进入壁垒较高的市场，则可通过股权合作获取本地化能力和市场准入，用“以共同利益抓住时间窗口期”的方式实现快速落地。

在此基础上，企业还要重塑产业链价值，实现上下游的共创共赢。

• 上游企业应深化技术集成与软件定义能力，积极参与行业标准制定；

• 中游企业则需转变价值主张，建立公平合理的价值分配机制；

• 下游企业则要重新定义渠道关系，提升终端服务质量。

通过系统化构建健康的生态系统并协同优化价值链，企业能够从单点竞争转向体系竞争，进而实现可持续的增长与长远发展。

人工智能正加速融入各行各业，并逐步成为驱动产业变革的核心生产力。

我倡导企业一把手、企业家们，要亲自动手体会AI的巨大创造力和生产力，只有亲自体会，才会感受到AI的巨大威力，要尽快设计AI在企业的发展战略、AI引入政策、AI应用执行组织，并改变AI在企业的生存环境和生长土壤，主导推进企业的AI人才结构转变，大力引入AI人才。

其中，对组织的变革主要体现在岗位与组织的智能化重构上。

企业需在研发、生产、销售等各体系内引入AI智能体，覆盖流程、任务、知识与信息处理等环节，实现人机高效协同。

面向未来，企业应重点布局三类AI融合模式：一是“1+N”人机协同模式，二是AI数字员工，三是岗位重构与价值重塑。

传世智慧于7年前构建IT和AI团队，经过近4年的AI应用实践和在AI垂直领域的应用开发，将于年底发布针对岗位级的超级智能体，期待可以帮助到企业家们。

AI已不再是可选技术，而是决定企业未来业务竞争力、管理竞争力的关键要素。

通过系统化推进岗位智能化，构建人机协同的新型组织形态，企业能够更灵活地应对市场变化，抢占下一阶段的增长先机。