升职加薪，究竟是谁说了算？

日前，有关媒体报道，理想内部发布了一则组织调整公告：CFO李铁管理的“组织部”与“人力资源”合并为统一的“人力资源”部门，并入产品与战略群组。而新任负责人杨海山，将直接向CEO李想汇报。

此外，11月10日，芬兰电信巨头Nokia（诺基亚）宣布任命Kristen Pressner为集团首席人力官（Chief People Officer）及集团领导团队成员。

这是Nokia在新CEO Justin Hotard在今年4月1日上任后最重要的组织层面举措之一。

看起来，这是两起在不同行业的高管人事变动；实际上，折射出的却是企业在AI时代的组织转型信号：

企业正重新定义“人”与“组织”的关系，重新审视人力资源在战略执行中的地位。

人力资源的角色已从传统的支持职能，逐步拓展为连接战略与执行、激发人才潜能、塑造组织文化的重要推动者。

与此同时，AI带来的效率革命正加速岗位结构演变与能力需求的重构。大量重复性工作被自动化取代，新岗位不断涌现，原有的能力体系也在被重新定义。

在这样的背景下，企业更需要一套清晰的职位职级体系。

它能帮助组织重新界定岗位价值，识别关键能力，构建清晰的成长路径。

一套设计科学、执行到位的职位职级体系，正成为企业从“人治”迈向“法治”，实现公平评价、有效激励与战略协同的基石。

任何企业，其实都在回答三个问题：

当团队只有三五个人时，老板靠一双眼睛就能看出谁干得好；但当组织发展到几百上千人时，光靠感觉就不行了。

有人开始抱怨：“为什么明明做的事差不多，职位和薪酬差这么多？”有人开始疑惑：“晋升到底看资历，还是看业绩？”还有人因为看不到未来而选择离开......

这些问题的根源，在于组织缺乏统一的“价值语言”。

而职位职级体系，正是帮助企业建立这种语言的制度工具。它帮企业回答三个问题：

我们可以把它想象成企业的“骨骼系统”。没有它，组织就会软塌；有了它，企业的价值判断、激励逻辑和成长路径，才会更清晰。

比如，早在上世纪九十年代，华为就引入了清晰的职级体系，将员工分为技术、管理、营销等不同序列，并建立了从基层到专家、从主管到高管的多通道晋升机制。

每个人都被纳入一套从13级到23级及以上的职级体系里，等级直接和薪资、权限挂钩，晋升速度因岗位而异。无论是研发工程师还是市场销售，都有明确的成长路径和价值评估标准。

专业岗位：职业发展通道与任职资格（任职要求）耦合（示例）

在这里，职级不仅仅是一个数字，更是一把标尺，衡量着你在公司里的价值与位置。

有了它，每个人都能找到坐标，知道自己在哪儿，往哪儿走，凭什么能走得更远。

这就是职位职级体系的意义。

理解了职位职级体系的价值，那么企业应如何着手构建？

很多企业以为，职位职级就是“分等级”“定工资”。其实远不止。

一个真正有效的职位职级体系，不是表格上的几行数字，而是一套让战略落地、让价值可见、让人才成长的系统工程。

要想构建成功，企业需要抓住三个核心逻辑，并配合相应的方法和工具。

职位职级体系，不是HR自己凭空敲出来的，而是要从企业的战略里长出来的。

企业首先要问自己：公司现在的重点是什么？是开拓市场，还是深耕客户？是追求技术创新，还是提升运营效率？

不同战略方向，对岗位价值的判断标准就不同。

第一步，先进行战略解码。

组织高层和核心HR团队通过战略解码工作坊等，明确公司当前和未来的核心目标。

可以使用BLM模型、战略地图、鱼骨图等工具，把战略目标分解成可衡量的方向，如“市场拓展”“客户深耕”“技术创新”“运营提效”等。

第二步，识别关键能力与岗位。

每个战略，都需要一批关键岗位去支撑。比如，如果你追求技术创新，那就要重视“前沿技术突破能力”；如果你想提升运营效率，企业就要强化“流程优化与执行能力”......

不同方向，关键岗位的价值权重也不一样。

第三步：选择价值评估维度。

接着，把这些战略重点，转化成岗位评估的标准。例如，当企业以“创新驱动”为核心战略时，岗位的“专业技术深度”和“创新能力”在评估中应占更高权重。

这样，职级体系才能真正和战略同频。

一个有效的职位职级体系，必须让每个岗位的价值都能被看见、被比较、被认可。

谁该站哪层梯子？不能凭感觉，得靠一把大家都认的“尺子”量一量。

公司大小、业务复杂程度不同，选的“量法”也不同。

我们可以根据企业规模、复杂度和资源，选择合适的职位评估方法（如因素计点法、分类法等），或基于维度自行设计评估问卷和评分标准。

其中，因素计点法因其客观性和量化优势，是构建精细化职级体系的首选。

尺子准不准，需要进行验证。

我们可以选出各层级、各职能的代表岗位作为“标杆”，由跨部门专家组成评估委员会，对这些岗位进行校准评估，确保对标准的理解一致。

这一步，是让职位职级体系公平、公正、可落地的关键。

没有一套体系可以一成不变。

体系，必须具备“进化”的能力。外部环境变了、战略方向变了、业务模式变了，职级体系也要跟着变。

一套2020年的体系，放到2025年可能就不适用了。企业应定期回顾战略重点，重新审视价值评估维度的权重。

比如，从“规模增长”转向“效率提升”，关键岗位、核心能力还是那些吗？该调整权重就调整，该重新量就重新量。

职位职级体系的价值，不在于设计得多复杂，而在于能不能真正体现企业的战略方向和业务重点，并融入管理者的日常决策。

只有被用起来，才能发挥价值。在实践中，企业可以从三个方面入手：

很多团队在定薪、调薪或晋升时，常常争论不休。有人说张三贡献大，有人说李四更努力。但这种讨论往往陷入主观判断，难以统一标准。

解决的关键，不是去评人，而是回到规则。从岗位职责的价值、任职者的能力水平、实际的业务成果出发，把“我觉得”变成“规则说”。

当决策依据清晰、标准透明，管理就更有公信力。员工也会更关注能力提升和结果产出，而不是关系和情绪。

一个成熟的组织，不依赖个人判断，而依靠规则运转。

很多管理者抱怨，职级体系“不接地气”，和实际业务脱节。

原因很简单：规则设计时，业务的声音太少。

一个好的体系，必须反映战略重点，必须听懂业务语言。这就要求业务干部深度参与体系建设。他们要把战略目标和一线实际，转化为岗位价值的具体描述。

例如，如果企业以客户为中心，岗位评估应突出“客户满意度”和“服务改进”；如果企业以技术创新为核心，岗位评估应强调“技术突破”和“创新能力”。

制度要有边界，也要有空间。

体系太硬，会让创新受限；体系太松，会造成混乱。优秀的管理者，要懂得在两者之间找到平衡。

在核心标准上，要保持稳定，比如岗位价值、能力要求、绩效结果；在能力评估方式上，要保持开放，比如允许不同路径达成同一目标，为特殊人才设置“破格通道”。

刚性让体系有秩序，弹性让体系有生命。

一套能适应变化的体系，才能在复杂环境中保持稳定。

2025年初，物流巨头UPS宣布裁员2万人，CEO凯萝·多梅的解释简单直接：“AI优化了业务流程”；

Meta的扎克伯格同样表示，到2026年，或许一半的开发工作会将由AI完成；

阿里巴巴、京东、盒马鲜生等企业，也在积极推进AI助手、智能仓储、自动供应链等技术......

这些变化说明，AI浪潮正以前所未有的速度重塑组织。

AI正在重塑岗位结构。

过去，企业的组织设计以“人”为中心，岗位是围绕人的能力和流程分工来设定的。

现在，AI正在成为新的“生产要素”，能承担部分甚至全部的认知劳动。这意味着：

• 一些岗位会被AI直接替代；

• 一些岗位会被AI显著重塑；

• 同时，也会诞生大量“人机协同”的新岗位。

AI让企业必须重新审视“岗位”的定义。

过去，一个岗位是一组固定的职责与任务；未来，一个岗位可能被拆解成多个“能力单元”。

哪些由人完成，哪些由AI完成，需要重新划分。

比如，在客服岗位中，AI可以承担70%的标准化咨询，人类客服则负责复杂沟通与情绪安抚。

因此，在设计职位职级的时候，企业需要思考：

• 哪些岗位的价值由AI放大？

• 哪些岗位的价值因AI降低？

• 哪些岗位的价值取决于人机协同？

未来，新的职级体系的能力要求也有所变化，比如会更倾向于智能应用能力——能否高效利用AI工具提升成果；创新与判断能力——能否在AI提供的信息中做出更优决策；协作与领导能力——能否引导人机协作，放大团队价值......

在AI时代，职位职级体系不只是管理工具，更是组织升级的底层逻辑。