谈论项目经营时，我们在谈论什么？

在谈论项目经营时，我们有时候会感到有一定的难度。倒不是说其理论有多复杂深奥，而是因为对“项目”的理解千人千面，如果不事先框定好，交流起来就难以聚拢在同一频道上。

因此，我们先统一语境，本文所谈论的项目限定为To B市场中的客户项目，项目经营也是指针对此类项目所建立的管理体系及开展的关键活动。

标杆公司的项目经营强调以客户为中心，不能只就项目谈项目。

项目经营是整个公司管理体系中的一个有机组成部分，脱离整体看局部就会导致落地困难。

2013年，标杆公司发布了《项目经营管理政策》，作为公司的纲领性文件，这是项目经营体系的顶层设计，规范明确了项目经营的核心、目标、项目四算关键原则及项目经营核心成员职责，从政策层面营造项目经营的“势”和“场”。

项目概算以项目为对象，以交付方案、基线、风险、假设等为输入，是基于完全成本模型的量化分析，既用于支撑销售决策，也用于支撑方案优化（含合同条款改善），提升方案竞争力。

批准生效的项目概算，就是项目经营的初始目标。

项目概算不仅包括项目概算量化结果（损益和现金流），对概算产生重大影响的风险、关键业务假设，项目的销售决策意见也作为项目概算的重要构成。

项目Owner承担端到端经营管理责任（售前及售后），管理及使用项目预算，批准风险准备金使用申请，达成项目经营目标。

项目售前PD的关键经营职责是组织签订高质量的合同和输出概算，识别主要风险、假设，并对概算质量负责。交付项目PD/PM的关键经营职责是基于契约开展高效、低成本、优质交付，达成项目经营目标，并对交付进度、质量、客户满意度等项目目标负责。

项目CFO、项目PFC（财务经理）作为项目经营核心成员，协助项目Owner和PD/PM开展项目经营相关工作。

PD/PM应对项目经营过程中的流程遵从与数据准确负责；PFC参与项目全生命周期的关键经营活动（包括项目的概预核决环节、项目的综合财经解决方案、参加项目计划的制订、变更等），有效促进项目经营目标的达成，及时预警项目潜在风险；项目Owner/PD/PM/ PFC共同对项目经营结果负责。

在宏观层面，标杆公司明确了要把公司从以职能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。

这一个巨大的转变，意味着职能部门转变为能力中心、资源中心，而不再是权力中心。

标杆公司认为只有以项目为中心的运作，才能避免大公司职能组织的毛病，才能提高竞争力，使干部快速成长。

在微观层面，标杆公司建立起了以CC3(客户铁三角）为核心的项目运作组织，以项目Owner、项目PD/PM和项目CFO/PFC为核心的项目经营组织，他们共同对项目经营结果负责，但目标权重不同。

另外在合理制衡、有效监督的基础上，对合格的一线项目管理者基于其岗位责任，充分信任，大胆授权，项目经理在资源的使用权、人员的考核权、财务的权签（人权、事权、财权）等方面都承担责任并拥有相应的权力，使责权真正对等，使整个组织的运行重心更低。

在项目组与职能部门之间，建立交付资源规划管理和资源买卖机制，通过资源计划互锁、资源买卖和结算，来实现项目资源调度。

让前方“听得见炮声的人呼唤炮火，并承担呼唤炮火的成本”，后方支撑平台响应来自项目的炮火呼唤，通过前方拉动、推拉结合，实现资源的高效配置。

组织机关职能部门和一线项目组成员混班参加项目管理战略预备队、青训班等项目经营管理案例+实战结合的系统化培训，培养及选拔项目管理人员，建立起成熟的培养程序、庞大的项目管理干部专家资源池，并通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力，传递到有需要的一线战场。

通过持续地训战结合式全员培训，公司上下统一了项目经营的理念、方法，发掘了一批项目经营管理的金种子，为各级组织发挥价值创造了机会，同时也是培养干部、识别干部的实践基地。

在干部选拔和任用上，强调其“项目经营管理”经验，坚持从优秀的项目经营团队中选拔干部，把项目经营结果和干部末位淘汰结合起来，让优秀的项目团队去接管落后的项目团队，使项目的经营管理能力不断提高，通过这种机制，加强了行政主管，特别是中基层主管在项目经营管理上的专业性。

建立基于项目的干部授权、价值评价与激励机制，坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制，在能力基线建设完成、项目预算准确可信的前提下，在项目层面探索落实获取分享制激励机制，对于项目预算目标的经营改善的（如：增加收入、节约成本），给予项目组额外的奖励。

通过合理授权、选拔培养、激励机制的政策设计与持续实践，使项目经营在组织上得到了保障。

项目经营在流程设计上强调集成，这里集成有两个方面的含义：一是向外与客户流程的集成，一是向内集成销售、交付与财经管理流程。

向外通过流程集成，提升一线端到端效率，提升客户体验，提高交付效率。

向内流程集成主要有两个重要变革点：

一是通过分析项目与规划项目流程活动，使交付团队早期介入及合同交底，拉通售前售后，提升合同可交付性、可回款性，使交付方案与概算集成，输出交付服务成本，指导交付部分的服务报价，支撑签订高质量的销售合同；

二是通过在主业务流程的KCP点上嵌入打点，使“项目四算”作为项目经营的关键活动，在项目全生命周期流程中得到尊重和遵循，“概算支撑决策与方案优化”“按预算交付”“风险假设闭环管理”等关键变革点融入到项目业务管理主流程中。

对于一线销售/交付业务而言，各级SDT是项目决策团队。

各级SDT决策时综合考虑以下因素：项目的战略意义及竞争性、合理利润及风险可控，在财务、风险和格局中平衡。

对于涉及公司战略制高点项目，BG SDT以下各级SDT无“主动放弃权”，项目组应对决策信息的真实性与完整性负责，避免因故意隐瞒或虚假信息误导SDT决策，系统部主任承担决策结论落实责任，各级SDT组长承担管理职责。

进一步明确了项目经营核心成员在风险管理中的职责，项目方案中必须包含项目风险管理方案，所有项目风险都进入管道管理（在iRisk系统中管理并与概、预算系统集成），项目风险管理方案及风险量化评估表是项目各级SDT评审和决策的关键要素之一。

通过项目层面的“一报一会”机制，对项目预算执行定期审视，发现业务差距和改进点，对发现的问题分析根因，寻找解决措施、形成任务令，落实到责任人并跟踪执行，使项目经营符合预期，达成项目经营目标。

项目流程内控遵循公司统一的内控管理体系，定期进行CT(遵从性测试）、SACA(半年度流程控制评估），不定期进行PR(主动性审视）；另外针对工程交付项目，还会开展工程稽查，对与工程交付相关的业务进行端到端的稽查，在交付过程中发现问题、报告问题，与项目组及业务部门共同制订改进计划，重在及时发现问题并督促业务改进。