为什么有的企业做大了，反而赚得更少了？| 顶层设计破局
“随着企业规模扩大，出现的问题往往不是相加，而是相乘。比如，陷入增长瓶颈、增收不增利就是典型现象，中高层主管终日四处救火，公司的营收和利润还是难以为继，甚至陷入越忙越乱的怪圈，不能自拔。
出现这些问题，根本原因是企业发展的底层逻辑失效了。
当过去的粗放式增长渐渐失灵，企业需要重构增长的底层逻辑，重新审视顶层设计。就像建造摩天大楼需要先构思好顶层设计，拟定好框架结构，实现供水、供电、消防、通风等系统协同，扎牢稳固的地基，方能使文化特征明显、历史意义重大、各项功能完备的摩天大楼千年适用、万年不倒。对于图存图强的伟大企业也是一样，必须做好企业经营管理的顶层设计，扎牢根基，基定生存之本，撑开格局，引领长足发展。”
——杨胜高
图片来源：摄图网、传世智库等
预计阅读时长：12分钟
构建企业管理四梁八柱的
公司治理顶层设计
传世智慧场景化解决方案正式发布——
五一劳动节又要到了，许多人都在憧憬小长假的到来。然而，这几天有位企业家跟我倾诉：今年的劳动节，又要在劳动中度过了。
他说，公司近几年的业务看起来发展得还可以，营业额从20亿攀升到了50亿，疫情期间虽小有波动，近几年也很快就重回增长了。
但让人费解的是，营业额在快速增长，利润却在迅速下滑，前年的利润还超过3个亿，到了去年就只有2个亿了，今年上半年估计连1个亿都难。
“过去总以为做大就能做强，现在反而越做越亏钱。”
这个案例看似是成本失控，实则是规模扩张后的管理失焦。
这时候，企业面临的根本选择不是“要不要增长”，而是“如何重构增长”。
就像是跨过湍流的船只，要么加固船体结构适应风浪，要么退回平静水域停滞不前。
顶层设计重构增长逻辑
重构增长的关键在于通过系统性变革，用“顶层设计的确定性”化解“环境的不确定性”。
这种变革不是零敲碎打的修补，而是需要从企业管理的顶层设计入手，对企业进行全方位重塑。
这里说的顶层设计，是指对企业重新进行系统规划。站在全球的格局、全局的视角，对战略意图、治理架构、业务、流程、组织等各方面、各层次、各种要素进行统筹考虑，最终找到新的增长曲线，并适时优化调整。
顶层设计是企业增长的底层逻辑，因为它从最根本的层面决定了企业发展的方向和目标、治理的思想和秩序，以及经营管理的方针和原则。
其中，有几大关键矛盾需要重点关注。
1.企业增长的路径，取决于战略的选择
重构增长，首先回答几个问题：企业的增长点在哪？如何实现增长？增长的责任如何分解落下去？......
首先，战略的核心是找到增长点，想清楚“做什么业务”。
就像打仗要明确攻打哪个山头一样，企业必须清楚自己要在哪里实现增长。如果连增长的方向都不明确，所有的资源配置（比如人力、资金、技术）都会失去焦点，最终导致资源浪费。
只有确定了增长点，后续的工作才能围绕这个方向展开。
其次，企业需要回答如何实现增长，想清楚“怎么做业务”。
确定了增长点后，企业需要设计一套有效的商业模式来攻下这个“山头”。
例如，企业可以选择低成本战略以价格优势抢占市场，或通过差异化策略提供独特价值。这里的关键是让商业模式与竞争策略相互支持。
最后，企业需要将增长责任分解到每个环节，想清楚“怎么管业务”。
第一，不同的业务让不同的人管。
没有责任的分解，战略就会停留在纸上，无法落地。
我们需要将宏观目标拆解为具体的行动步骤，让每个人都知道自己需要承担的任务。这通常通过战略地图、目标分解和绩效评估来实现，比如：
以责任中心来定位组织，明确责任与价值；
用责任中心组合管理，落实经营责任到组织KPI，通过责任中心的目标互锁，解决作战部门之间的协同；
以客户为中心为导向，以利润中心为牵引，以获取分享制的分配逻辑，牵引公司所有资源导向客户，为客户创造价值，并科学衡量各自贡献......
第二，不同的业务有不同的管法。
企业实现持续增长的关键在于精准区分业务类型并实施差异化管理。
一般来说，企业业务可分为H1（成熟业务）、H2（成长业务）、H3（新业务），这三类业务在定位、管理方式和资源投入上存在显著差异。
图片来源：传世企探
我们可以将战略目标拆解为H1-H3的具体任务，例如H1确保现金流、H2实现区域突破、H3完成技术验证。
通过责任书明确部门KPI，配合动态资源调配，例如H1的利润反哺H2扩张，H2成熟后转化为新H1，H3验证成功则升级为H2，形成“造血-输血-育血”的有效循环。
无论是传统行业的转型，还是新兴企业的扩张，本质上都是在寻找新的增长点。
当原有增长点失效时，企业需要重新定位新的方向，用治理架构与业务结构承载公司的愿景使命与战略意图，厘清做什么业务、怎么做业务、怎么管业务，贯彻治理思想与管理导向。
用治理架构与业务结构承载公司的愿景使命与战略意图
2.把个人能力变成组织能力，
让“智慧”流动起来
▶ “打仗”从来不是一个人的事，而是一个组织的事
企业的成功从来不是单靠某个人或某个部门的努力，而是整个组织协同作战的结果。
要让这句话真正落地，必须通过科学的组织结构设计，将治理架构和流程架构深度融合，确保组织能力与业务需求精准匹配。
很多企业失败的原因在于“先搭班子后定战略”，导致组织结构与业务需求脱节。
其中，流程是组织能力建设的核心要素和抓手。
企业在选定战略和业务模式后，就像确定了河流的走向，但要让业务真正顺畅运转，就必须用流程架构作为堤坝来引导。
没有把治理架构、战略和业务逻辑放进流程架构里，就像在沙滩上建高楼，表面看似稳固，实则根基不稳。
想要实现快速增长，必须把高层意志和散落的个人能力转化为坚实的组织能力，让“智慧”像活水一样在企业内部流动，这样才能形成持久的竞争力。
将治理架构、战略及业务逻辑承载于流程架构
▶ 让高层意志转化为组织意志，实现从个人智慧向组织智慧的跃升
许多企业都存在这样的现象：公司发展完全依赖老板或几个高层领导者，表面看起来决策迅速、执行高效，实际上埋下的“雷”依旧不少。
这种模式最大的问题在于，当核心人物离开或判断失误时，整个组织就会陷入瘫痪。
企业需要将高层个人对企业发展的思考转化为整个管理团队的共识，最终形成可传承的组织智慧。
这种转变就像把个人笔记变成公共教材，要让所有员工都能理解执行。
要实现高层意志的落地，首先要建立有效的决策机制，比如组建EMT（经营管理团队）。由各领域专家组成的集体决策机构，每月定期讨论重大战略，主席由成员轮流担任。
其次，成立MC（跨部门委员会）。很多企业部门之间就像隔着一堵墙，销售抱怨研发不懂市场，生产责怪采购不及时。跨部门委员会正肩负着端到端拉通的职责，可以推动资源共享，避免互相推诿。
▶ 把优秀员工的经验变成可复制的流程
优秀员工的经验往往是隐性的，企业需要把这些“感觉”变成可复制的流程。
流程是最佳实践的总结和提炼，是公司的优质资产，是提升组织能力的坚实基础。
比如销售高手谈客户的方法，如果只是口头传授，新人很难掌握。这时候就需要把经验拆解成具体步骤：第一步怎么做、第二步检查什么、遇到问题如何处理。就像教人做菜，不能只说“凭感觉放盐”，而要明确“加5克盐，翻炒30秒”。
此外，流程架构设计必须兼顾稳定性和灵活性。
好的流程像河流的堤坝，既要规范水流方向，又要预留调节空间。
我们常说的大企业病，其中就包括流程僵化的问题。当时间成本变成机会成本，僵化的流程设计让企业无法及时应对快速变化的市场需求，最终就导致了真金白银的流失。
需要注意的是，流程是否有效，不是看步骤是否完整，而是看能否将战略转化为可执行的行动。
企业必须明确哪些流程真正推动战略落地，哪些只是消耗资源的无效环节。
流程优化与组织变革必须同步推进。比如华为在推行铁三角模式时，也同步进行了LTC流程再造：将原本分散的销售环节整合为7个关键节点，并设置ATI（立项决策）、ATC（签约决策）等质量风险控制点，缩短了合同执行周期。
这种“先画跑道再造车”的方法，确保组织结构变革不会停留在表面，而是真正与业务运作深度融合。
图片来源：《华为铁三角工作法》书籍
实战案例分享：某制造业企业
走出“混沌”的破局之路
在我们服务的客户当中，有一家华东大型工业制造企业A，在快速发展的过程中遇到了深层次的管理困境。
这家企业的创始人发现，虽然公司有明确的愿景使命，但员工对这些理念的理解千差万别。
“我和我团队从一开始的争执，到最后拍案而起，不欢而散，这时候我就知道公司已进入了混沌。身为管理者提早发现企业出了问题很重要，不能等指标出了问题，也不能等财务报告公布才知道，而是身为管理者必须要很清楚，就像穿的鞋子，鞋好不好，脚是很清楚的。”
——A公司董事长
战略规划更是成为高管会议桌上的“谜题”，除了少数核心成员，大多数管理者对发展方向感到迷茫。就像开车时司机知道目的地，乘客却在问“我们要去哪儿”。战略共识的缺失直接导致各部门各自为战。
此外，公司十几年来积累的成功治理理念，也没有系统化沉淀。
面对这种情况，A公司启动了"从屋顶到地基"的系统性改革：
重新审视公司愿景、使命、核心价值观、战略意图、发展路径，并形成共识。
重新审视公司的治理架构、人力资源顶层规则及经营管理方针与机制。
形成公司的纲领性文件，指导公司的未来发展。
实现制度层面向行动层面的转化，形成执行力。
2019年-2021年，A公司从治理架构、流程架构、组织架构、管理授权、管理经营等各个维度入手，企业创始人在变革项目中带头尊重规则、流程和优化流程，奠定最基础的流程管理理念和价值观；变革过程中向标杆学习，向专家学习，带来组织能力提高、干部能力提高，员工思维提高、思想放开，善于学习。
变革带来的成果令人瞩目：
▶ 经营业绩提升：2019-2021年，销售额从几十个亿增长至近两百亿，市值翻了4倍多。
▶ 管理能力提升：变革前，产品竞争力以行业解决方案为主，客户满意度依赖于客户口碑管理；变革后，通过IPMT打造极致竞争力，用MCR全面提升满意度。
▶ 管理体系完善：公司治理体系上，重塑公司顶层治理思想、格局、文化和战略意图，将公司领袖及核心管理层的治理思想、管理哲学转化为组织意志；战略管理体系上，构建独立制定和评估SP/BP的能力，形成组织能力，上下对齐，左右拉通，形成流程化作业。
“我认为还有很多企业不知道自己不知道，这是一个很普遍的问题，尤其是当今一些小有成就的企业，资金多，身价高，动不动搞评比。一旦我们把持不好，就极其容易出现所说的‘不知道自己不知道’。”
——A公司董事长
管理大师德鲁克表示：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑做事。”
随着技术变革加速、市场竞争加剧，企业不能再靠运气或蛮力增长。当企业发现自己的脚步越来越沉重，市场反应变得迟钝，员工士气持续低迷，这时候就需要停下来认真思考：我们是否还走在正确的道路上？公司的治理架构是否出现了问题？业务、流程、组织是否相互适配？.....
这些问题的交织出现，本质上是企业顶层设计出现了系统性偏差。好比建造大楼时图纸画歪了，后面每层都会偏移更多。
这时候需要的不是修修补补，而是重新回到设计原点，站在顶层设计的高度重新梳理发展逻辑。
值得警惕的是，很多企业家喜欢把“我们以前就是这么成功的”挂在嘴边，这种思维就像在用老地图寻找新大陆。在商业海洋里，船大难掉头，但若连舵盘都生锈，再大的船也只能随波逐流。
战略的回溯不是否定历史，而是要用新视角审视企业的底层逻辑。只有保持持续进化，重构增长的本质，企业才能在任何环境下都能找到属于自己的增长方程式。
作为长期深耕企业系统性变革的咨询公司，传世智慧在深度服务行业龙头企业过程中发现，许多企业正面临组织管理的现实困境。这些困境既来自外部环境的快速变化，也源于内部管理模式的深层矛盾。
面对这些挑战，传世智慧集结了拥有世界500强企业15~30年管理经验的实战派专家，基于实战积累系统梳理出了影响企业发展的49个核心指标，围绕研产销供服等14大管理领域构建场景化解决方案库。
