交付项目管理，有3件大事：算好账、干好事、管好人

“算账”的本质是牵引交付项目团队转变思维，由对执行过程负责，转向对交付结果负责。这个结果既包括进度、质量等，也包括成本、收入、验收开票、客户满意度等。

交付项目负责人真正成为铁三角作战的“FR”，以释放销售团队精力，做厚客户界面，持续做好大客户经营。

另外，项目不仅是执行合同的载体，更是价值创造的源头。

只有围绕项目构建从价值创造、评价到分配的闭环管理，构建一套千军万马的项目机制，企业才能像精密的机器一样运转，让每个环节都产生实际效益。

首先，要让项目真正成为经营单元，需要拉通“四算”体系——概算、预算、核算、决算。

这就像给项目装上导航系统，提前算清要花多少钱、能赚多少钱（概算），确定能花多少钱（预算），过程中紧盯实际花费（核算），最后算总账看是否达标（决算）。

项目“四算”

但“四算”的建设也不是一蹴而就的，而是有依赖条件的：

• 基于交付单元（DU）的工时、成本/费用基线的建设：如平均安装1台套设备耗用工时XX人时、采购合作伙伴XX元服务费用等。

  
  

• 项目成本/费用变更授权：如±5%以内授权PM审批，超过±5%授权上一层主管审批。

  
  

• 考核与激励：如成本预算A万，实际执行B万，降本收益A-B万，用于激励项目组奖金（A-B）*X%（X是分配比例系数）。

  
  

• 组织阵型的支撑：除了交付业务成员外，财经的支持也很关键。

这些项目层面的数据，就像拼图碎片，最终能拼出整个企业的经营全景。

• 从区域经营的角度看：当所有项目数据汇总，区域经营策略不再是“经验决策”，而是精准的“数据决策”。哪些区域利润高、哪些需要调整，数据说了算。

  
  

• 在产品经营的方面：跨项目的横向数据对比往往能暴露出深层问题。比如发现某产品在多个项目中成本超标，企业就要思考是否需要通过优化设计或供应链，降低综合成本。

  
  

• 对于BG/BU这类业务单元：项目数据就是考核业绩的“成绩单”，能清楚看到每个业务单元的贡献度。

建立以项目为单元的经营管理机制

可以说，项目经营就像企业运营的“神经末梢”，既感知着市场最细微的变化，又支撑着战略层面的重大决策。

• 以概算为输入，制定项目预算。

• 以预算为基线，制定项目经营目标。

• 基于目标，除了在项目绩效方面进行考核外，对于降本部分，项目组享受一定比例的项目奖金激励。

• 重大项目计入军功，后续的干部任命、职位职级晋升的条件。

  
  

基于平衡记分卡（BSC），设计项目组织绩效（参考示例）

一个复杂的交付项目会涉及公司及客户多个部门的协作，可能有客户化方案设计、供货、项目服务及物料的采购、设备的安装调试、客户培训及售后服务、备件保障等......

这些团队不仅仅是安排了一个“人”到了项目组，还要构建支撑这个“人”在本领域作战的能力。

比如供货，会涉及到订单的跟进、出入库的管理、仓储管理、运输管理等流程和资源，职能部门要确保一线按计划齐套到货的同时，还要构建突发应急事件的解决机制。

职能部门构建支撑项目作战的能力与资源

很多企业的问题在于将项目割裂成孤立环节。比如部署系统时，技术团队只管安装调试，服务团队后续接手才发现客户需求理解偏差。

标杆公司基于多年国内外项目的实践，创新性地将项目管理作为端到端的价值流，调用周边的服务交付、供应、采购、财经等流程，实现基于项目流程和组织资源的集成管理。

集成项目管理

• 对齐三方目标：客户、厂商、第三方。

• 分层分级：主计划、支撑计划、实施计划。

• 对齐项目生命周期资源：实施、售后、采购、供应、人力、财经等。

以客户视角，端到端管理项目的所有里程碑点（客户/厂商/第三方）集成考虑计划和人、财、物等所有资源需求。

以交付单元（DU）作为交付管理基线，建设相关的齐套供货、交付工时、成本、验收、开票等基线数据，以此支撑项目计划及经营的有效开展。

项目计划“六对齐”

项目计划支撑责任中心经营计划

基于项目实现人财物的集成

构建项目经理指挥下的项目作战阵型和运作机制，项目组团队的作战能力直接关乎到公司项目交付质量/效率/成本/满意度等，需要从组织设计、人员配置和职能协同三个层面系统推进。

构建面向客户作战的项目型组织、授权与运作机制

项目经理如何听见“炮火”？

答案在于“三勤”——腿勤跑客户现场、嘴勤及时沟通、手勤及时计划与总结。

交付型项目本身就有足够的复杂性，项目经理作为一线作战团队的管理者，需要亲临前线，尽可能贴近客户，收集、传递、解决客户的需求。

项目的资源要结合年度业务经营目标，在BP中做好预算，“专人专用、分灶吃饭”，确保项目的资源保障。

资源管理本质上是一场精确的“战略算术”。

从中长期规划到年度预算，从部门分配到个人考核，每一步都需将宏观目标转化为微观数字。

不能等仗都开打了，才发现要武器没武器，要物资也没物资。

构建流程型组织，以流程驱动资源管理活动

参照业界先进实践，将PMO职责划分为能力、质量保障和作战三大方面，基于三级PMO组织设计如下:

• HQ PMO：聚焦能力职责（项目管理方法、流程工具、组织和个人能力），质量保障侧重于质量体系建设，同时保留少部分作战职责应对战略项目。

  
  

• 区域PMO：聚焦在项目质量保障职责，确保区域每一个项目都是按照规定流程运作，保障项目运作质量，同时在能力方面实现能力的导入，并支撑部分区域重点项目作战。

  
  

• 代表处PMO：聚焦在作战职责，对于代表处的全部项目交付成败结果负责。

项目管理业务的升级必须通过持续变革来实现，这种变革需要像软件版本迭代一样分阶段推进，而不是一次性完成。

以华为为例，早在2005年前后海外Turkey项目规模交付时，华为就意识到传统职能型组织架构已无法适应快速增长的业务需求，于是开始推动从“功能中心”向“项目中心”转变的系统性变革。

这场变革的核心逻辑很明确：把项目管理作为公司的最核心基础能力去建设和运营，而支撑它的管理体系则需要像技术产品一样分版本迭代，每个版本解决特定问题并积累经验，最终实现螺旋式上升。

到2015年前后，华为已经完成了目标管理、任务管理、计划管理、项目经营等通用化、标准化、数字化的项目管理通用服务模块，供各领域项目管理系统调用和集成。