战略落地不到位，问题究竟出在哪？
“很多企业不缺战略，缺的是战略执行到位。不同行业、不同发展阶段的企业，在战略执行过程中面临的问题不同，但总体上来说，可以归纳为‘三个错位’：
一是执行错位：战略任务没有对准战略目标，且同级部门之间缺少横向协同，执行错位导致的‘不会干’；
二是资源错位：企业在重点战略上缺少人力和财力的战略投入，资源错位导致的‘不敢干’；
三是激励错位：公司的绩效激励没有对准战略目标，队伍缺乏执行力，激励错位导致的‘不想干’。”
——尤培华
图片来源：摄图网、传世智库等
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战略规划就像是企业通往未来的地图，但很多公司拿着地图却走歪了路。我们常说，方向比努力更重要，但方向正确≠胜利。
我们发现，在企业的不同发展阶段，存在着不同的战略执行困境：
对于十亿级企业来说，战略往往只装在老板的脑子里，“老板画蓝图，员工埋头干”，造成各部门之间缺乏协同，只关注短期目标，机会主义现象突出；
对于百亿级企业来说，容易出现市场定位偏差、业务选择缺乏科学手段的困境，“撒胡椒面”式的资源投入导致资源资金浪费；
对于千亿级的企业来说，普遍存在战略共识断层，子公司各自为政的现象，高层管理者对公司战略的理解出现分歧导致执行混乱......
今天，我们就从战略执行的“三个错位”入手——执行错位、资源错位和激励错位，基于业务设计和流程优化，打通部门墙，建立长效机制，解决战略落地过程中“不会干、不敢干、不想干”的问题。
从“想打仗”到“会打仗”
每个老板心中都知道自己要建立一家什么样的公司，比如“成为行业领导者”“实现数字化引领”......
但并不是所有老板都能清晰描述出心中的教堂要如何搭建，以及关键性的衡量指标是什么。
比如，成为“行业第一”的标准是什么？是市场份额、营收规模还是技术专利数量？
再比如，实现“数字化”的具体衡量指标有哪些？是系统覆盖率、数据打通率还是业务线上化比例？
把衡量“成功”的标准定义清晰了，下属部门看着地图和指南针作战才更有章法，而不是单纯以收入和利润作为判断标准。
1.从SP到BP：把“蓝图”变成“地图”
如果说SP（战略规划）回答了主要战场在哪里，BP（年度经营计划）就代表着细化作战步骤。
当一个企业制定了SP（战略规划），就意味着它有了3-5年的发展目标，例如市场格局重构、赛道路线选择等战略性议题。
再接下来就要回答“明年需要怎么干”的问题。
BP（年度经营计划）正是专注于年度经营，将企业的重点战略工作、日常运营的财务预算、部门KPI完成进度等要素系统整合，属于短期执行层面的管理工具。
举个简单的生活中的例子，假如小明一家人准备买辆车，需要60w预算，于是他们制定了一个SP——2年内凑齐60w。
通过战略解码，他们决定每年攒够30w，那么第一年的BP，除了制定下一年度全家人工作、生活、学习等的计划和预算，还要增加攒够30w存款的战略关键举措A、B、C。
假如还达不到存款30w目标，除了节省家庭开支，小明还要考虑额外打工、开滴滴等举措。
也就是说，SP是聚焦战略预算，专注突破性创新；BP则是指导企业的日常经营，包括人财物的资源支撑到位，目的是为了保证“使命必达”。
2.通过战略解码，输出业务部门的年度重点工作
在战略管理中，战略解码是将企业战略转化为具体行动的核心工具，是架通战略制定到战略执行的桥梁。
其核心价值在于通过可验证的指标体系、客户需求洞察、组织能力评估、学习成长机制四个维度，确保年度重点工作有效覆盖上下级和同级各相关部门。
🔹能落地的目标首先要能量化
战略解码的首要任务是建立可验证的量化指标体系，如将“数字化转型”转化为“线上审批时效缩短至30分钟”。
如果没有清晰的定义和量化的指标定义，每个人的理解不同，执行起来自然就乱了套。
量化的战略目标，让企业能够迅速发现问题并及时解决。
🔹能力验证：你的组织准备好了吗？
为了不让战略变成空喊口号，企业需要围绕价值创造过程梳理运营及流程改进，安排工作任务，其中包括市场、销售、规划、研发、产品上市等各个运营环节，才能保证横向部门之间的畅通。
此外，企业也需要思考如何围绕内部运营构建竞争者无法复制的核心竞争能力，包含人力资本、信息资本、组织资本与战略资本四大维度。
多挣钱，分好钱、投对钱
定完了目标和计划，企业接下来要想清楚：资源是有限的，钱要怎么花？
很多企业在执行时会犯两个错：
一是“撒胡椒面”式地分配资源，每个项目都给点，到最后哪个都达不到效果；
二是“救火”式解决突发问题，没有提前规划导致资源不足，处处掣肘。
这就需要财经部门牵头，基于业务计划，通过科学配置资金、优化利润分配机制和精准投资决策，将战略目标转化为可落地的经营计划，用财经数据穿透战略执行的“黑箱”。
需要注意的是，要防止业务计划与预算脱节、BP与预算两张皮的情况。
年度经营规划是基于未来判断“现在需要做什么”，而不是基于“以前怎么做”“现在做什么”。
在很多企业，业务不对预算负责，认为预算是财务部门的事，导致财务部门脱离业务来做预算，只能根据往年的数据进行目标拆解得出经营目标，再将指标下发到业务部门，最后业务部门一肚子怨气，财务指标也没达到。
预算三要：承接战略、指导经营、优化管理
全面预算是机会、目标、策略、计划、资源配置的一致性推演，也是公司上下沟通共识的过程，是年度内全部经营活动的依据。
一是资源跟着战略走，预算围着战场转。
集中资源打关键战役，建立未来关键能力。例如，企业若计划在新能源领域建立技术壁垒，需在研发预算中设置专项基金支持技术迭代。
二是以业务为导向，聚焦年度经营目标。
重点关注现实机会、增长、投入、效率、回报和风险等，从产品+区域+客户+项目四个维度出发，体现当期经营诉求。
三是聚焦关键短板，倒逼管理优化。
全面预算能把组织的所有关键问题协调一体，如各业务端的指标口径统一、端到端的拉通能力提升等。
作为连接战略与执行的桥梁，全面预算管理能够将有限的资源精准投放到关键领域，助力公司完成多挣钱、分好钱、投对钱的闭环管理。
大象如何跳舞？
让绩效管理穿透组织与个人
目标清晰、资源到位只是基础，要让千军万马上战场，还需人力体系的冲锋号。
企业的运行都要靠人去做，通过将资源投入与业绩产出挂钩，可以持续提高人才使用效益。
1.人力预算是人力部门未来一年绩效考核的起点
制定人力预算不是对数据进行简单的加减乘除。人力预算作为组织整体预算的一部分，也要体现组织来年的人力战略。
在这过程中，管理层和人力部门要完成双向握手，自上而下、自下而上相结合，为来年组织战略目标的顺利执行打下基础。
人力预算是以提升人效为核心目标，通过薪酬绩效联动、岗位优化（如一人多岗）、组织扁平化等机制变革，实现成本与效益的平衡。
其中，人力预算包含的一些关键指标（如编制调整幅度、人均成本节约率）将直接转化为人力部门的绩效考核基准。
2.从组织绩效到高管/个人绩效，牵引价值创造
绩效管理不是将人区分为三六九等，而是支撑公司战略目标与个人工作行为是否一致的重要工具。
它的核心价值在于将战略目标转化为可执行的行动，实现组织与个人目标的精准对齐。
绩效分两个层面：一个是组织绩效，一个是高管/个人绩效。
在组织绩效层面上，企业可以通过对组织绩效进行拆解，通过四个维度审视组织绩效。
在个人绩效层面上，目标责任制员工采用相对评价的原则，倡导良性竞争的“赛马文化”；管理者和员工分开评价，不同层级的员工分开评价，都在各自的层级内进行相对评价。此外，进行差异化考核，使绩效牵引更有针对性。
个人绩效对准组织目标，组织绩效对准公司战略。
绩效机制不仅为企业“论功行赏”提供科学依据，使全员行为与公司愿景高度统一，全员行动与公司战略高度统一，真正实现“力出一孔”的战略穿透力。
战略的落地
不是马拉松而是接力赛
战略的落地不是一场马拉松式的你追我赶，而是需要战略、经营、人力三驾马车协同发力的接力赛。
DSTE起到了贯穿前后的作用，将SP、BP、预算管理、绩效管理、组织变革管理、经营管理等串联到了一起。
需要注意的是，要想让企业活得久、活得好，光靠战略是不够的，还需要持续提升组织的经营能力。
企业需要建立一套战略纠偏和经营管理机制，定期开展偏差分析，将执行结果反馈为战略调整依据。
比如当市场环境突变时，财经部门可快速启动预算调整程序，将资源从受影响业务转移到抗周期领域。
通过经营管理的过程管控，形成从战略制定到执行监控、到业绩评估的闭环管理，真正实现从战略到执行的完整闭环。
如果用一句话概括，大概就是战略是“我想干什么”，财经是“让这事儿更靠谱”，人力资源是“干成有奖赏”，最终目的都对准了同一个目标——把这事干成。
一个好的战略不光是想出来的，更是干出来的。
真正有效的战略落地需要战略、财经、人力“三驾马车”同步发力：战略部门定义方向，财经部门配置资源，人力部门激活组织，三者缺一不可。
只有每个环节都经得起“能不能落地” 的灵魂拷问，才能让战略真正从纸面跃入现实。
作为长期深耕企业系统性变革的咨询公司，传世智慧在深度服务行业龙头企业过程中发现，许多企业正面临组织管理的现实困境。这些困境既来自外部环境的快速变化，也源于内部管理模式的深层矛盾。
面对这些挑战，传世智慧集结了拥有世界500强企业15~30年管理经验的实战派专家，基于实战积累系统梳理出了影响企业发展的49个核心指标，围绕研产销供服等14大管理领域构建场景化解决方案库。
