管理产品开发：正确地做事，从无序走向有序

很多企业在研发管理中，常常会陷入一种“做了很多事，但效果不好”的怪圈。

这些问题悄悄地潜伏在日常运作中，像“隐形困局”一样，比如研发方向与市场需求脱节、内部流程混乱不堪、部门之间沟通不畅、宝贵的技术资源难以有效转化为市场需要的产品等等。

要打破这些困局，企业不能仅仅强调“做正确的事”（管理市场和需求），更要高度关注“正确地做事”（管理开发），以及做别人做不了的事（管理平台与技术）。

今天，我们重点聚焦于企业如何通过系统性优化流程机制、组织运作和技术能力提升，真正做到“正确地做事”，进而全面提升产品创新效率和市场核心竞争力。

在过去，很多企业的产品开发存在明显问题。

比如，项目的启动和推进往往依赖个别关键人物，缺乏系统的评审机制，产品的成功过度依赖领导者的个人能力或运气，整个开发过程充满不确定性。

更严重的是，个人主导的决策模式容易产生偏差，一旦核心人员离职，项目就可能陷入停滞，这种模式显然无法支撑企业的持续发展。

成功的企业依靠的是集体智慧而非个人英雄。

因此，企业必须从依赖个人能力转向依靠流程机制。比如，通过引入IPD（集成产品开发）体系，构建跨部门协作机制，通过理解市场需求、布局技术资源、系统构建组织能力，形成企业应对不确定性的核心竞争力。

产品开发本质上是一种投资行为，目的是抓住市场机会，把机会变成实际收益。

当所有环节都有章可循，企业就能从偶然成功转向持续成功。

有了流程机制，工作就能有序开展，能避免混乱和效率低下。

但需要注意的是，不能过度流程化。尤其是开发项目往往时间紧、任务重，过多的流程机制不但不能让研发更高效，反而还会变成负担。

曾经，某工业自动化客户问我：“我们是做工业产品的，但又大量使用互联网技术，IPD、敏捷都不太满足我们的业务特点，什么样的流程才是适合我们的？” 

选择什么样的研发体系没有标准答案，关键要看团队的发展阶段、规模大小、业务形态，根据各种研发体系的指导，建立一个适合自己发展的研发体系。比如：

流程体系也不是一成不变的，要根据业务的变化不断迭代调整，以符合业务发展的需要。

在企业管理中，许多公司将销售部门视为利润中心，将研发部门归为成本中心。

这种传统认知导致研发团队长期处于被动状态，仅根据销售部门提出的需求进行技术实现，既不参与市场洞察，也不对产品的市场表现负责。

华为通过组织变革，让每一个研发产品线都以经营和利润为中心，员工收入也和产品线的经营结果息息相关，证明了研发部门完全能够成为驱动企业增长的核心动力。

这场变革的本质是重构企业的价值创造逻辑。

如果研发人员只是坐在办公室被动响应客户需求，不对市场成功负责，也就根本无法真正理解客户需求，更谈不上洞察市场、牵引市场，自然难以做出令人满意的产品，也就会导致产品的竞争力低下。

研发部门应通过对产品全生命周期的经营责任，成为利润创造主体。

这个定位的转变就决定了研发中心是以市场、客户为中心，而不是以内部、技术为中心。

很多企业在研发部门规模扩张后，仍沿用传统的职能型架构。

这种模式下，各部门如同独立运作的“烟囱”，过度关注自身局部指标与效率，导致跨部门协作困难重重。高层管理者虽然费尽心力协调，却依旧难以推动整体产品竞争力和经营效率提升。

这是因为纵向职能架构已经无法满足研发项目所需的横向协作要求，而产品开发天然需要贯穿各职能部门的统筹机制：

既要建立集中化的纵向技术平台，保持核心技术能力的持续积累；又要设置灵活机动的横向业务单元，确保对市场需求的快速响应。

比如，我们服务过的一个客户X企业在启动研发变革之前，产品线负责人就曾坦言，他们的市场、产品管理、开发、测试、服务，都是按各自领域考虑问题，没有人为产品的商业成功端到端负责：

“前面是市场、产品管理部对于价值的认知清晰，往后的人员工作越来越具体，对于价值的认知会越来越模糊，对成本（人力/设计/整体开销）更加敏感。整个过程中对于研发领域的价值和成本没拉通。”

多工种协同、大规模团队并行开发是产品开发的大趋势，企业需要提升组织管理人员能力去适应这种变革。

华为在早期发展阶段也曾出现这种问题，但随着组织架构的不断演进，华为实现了从职能型组织到矩阵型组织、平台化组织的发展，逐渐形成了华为研发体系的核心竞争力。

在技术驱动的市场竞争中，企业若想持续保持优势，必须实现从单一技术创新到系统管理能力的跨越。

这种转变不仅涉及资源的高效配置，更需要通过管理体系的优化，将隐性优势转化为显性竞争力。

产品开发管理本质是价值管理。

一个产品在前期设计的时候如果不考虑到后续如何低成本地安装维护，就会造成部署和维护过程中需要投入大量的服务成本。

真正给产品开发带来巨大损失的，往往是重复开发背后的“隐性成本”。

企业需要转变为主动规划模式，在源头上对产品的成本进行控制，从产品架构设计阶段就统筹质量、成本与竞争力的平衡，进行产品开发白盒化，讲清楚产品架构、业务分工和组织阵型、重点工作、能力模型，从事后成本管理转为事前成本管理。

许多企业在技术开发中会陷入重复劳动的低效循环。同样的问题被多次解决，不仅消耗了创新所需的资源，限制了产品的竞争力和市场适应性，更造成代码质量参差不齐，增加了维护难度和技术债务。

企业应该重视对研发知识进行积累，把有限的资源最大限度地聚焦在未来的创新中。

通过系统性的改进，少走弯路免入坑：

🔹器件归一化：通过统一物料标准降低供应链复杂度，支撑低成本和高质量高性能。

🔹组件化：将通用功能封装为标准模块，就像建筑业的预制构件，开发团队可快速调用成熟组件，将精力聚焦于创新功能开发。

🔹平台化：建立公共共享平台和技术平台，比如推行产品平台及进行CBB的建设，降低研发成本，支撑产品开发的高质量高效率交付。

从长远来看，产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争，“厚平台、薄应用”是产品研发的未来趋势。

例如，华为在2007年推出了SingleRAN，统一了GSM、WCDMA、CDMA2000的平台，研发效率，产品竞争力大幅提升，市场份额短短几年攀升到世界第一。

质量和成本都是客户的核心需求，都是产品的核心竞争力。

但当我们提起质量与成本的关系时，很多人就会想到，高质量＝高成本，低质量＝低成本。然而，这种非此即彼的思维方式太过片面。

质量是为了满足需求，一次性把事情做对也是成本最低。

很多企业只重视防止出事的预防成本，却忽视了出事后的补救成本。比如，标杆公司研发内部测试阶段，发现并解决一个缺陷大概需要3000元，但产品发布到市场之后，解决一个缺陷至少需要30000元。

要提升产品质量，需要从三个关键环节构建：

• 需求管理：把复杂问题简单化，进行需求的分析、分解和分配。

  
  

• 测试驱动开发：通过主动的质量保障手段、协作与反馈机制，推动开发流程优化和产品质量提升。

  
  

• DFX设计构建产品竞争力：质量是设计出来的，在源头上控制产品质量。

  
  

真正的质量成本优化，不是通过降低质量标准实现的，而是通过系统化的预防机制将质量要求内化到每个工作环节的自然结果。

这种转变不仅需要管理工具的升级，更需要组织成员建立起“第一次就把正确的事做正确”的质量思维。