如何让变革真正落地？| 实战干货

安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中说：”除去技术变革之外，任何一个决定企业竞争力的因素发生重大变化，都会引发企业危机”。优秀的企业都是在变革中成长起来的，变革本身和企业发展也是相辅相成的。企业在成长过程中会不断出现各种问题阻碍其发展。这些问题会随着企业发展规模越来越具有难度和挑战性，而变革正是在促使企业不断提升自身的应对解决能力。

9月15日，流程变革管理专家杨鲲老师，围绕着变革的推行和变革生命周期的管理、变革落地的原则、变革实施的基本逻辑和基本方法等核心内容展开讲解和沟通。下面是杨老师精彩观点的分享。

变革实际上是通过科学的管理方法和管理工具，对组织结构、规模、组织成员角色、思想、行为进行调整，从而实现从现状到愿景目标的过程。它有三个最主要的要素。

第一要素是流程。它是我们做事的方法和逻辑。它是执行业务的规则和路径，是企业管理的绝对主线。

第二要素是组织。它是支持流程的主体，是执行业务的主体，为流程配置资源和赋能。

第三要素是IT。它是执行业务的使能工具，保障流程的效率和可靠性。

企业变革在当下已经是一种常态，对于企业而言，变革是在帮助企业不断地根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，从而应对不确定性和挑战性，保证企业的可持续发展。

原则一：变革是一个持续性的过程,而不是一次性事件。

案例：张女士长期受肥胖困扰，决定减肥，因为希望达到快速减肥的效果，她选择了某知名减肥中心的21天减肥方案。减肥机构要求她，针对饮食做相应的调整，每天除了喝水，只能吃减肥公司提供的代餐胶囊，从而实现21天达到减重XX公斤的目标。整个过程，张女士都严格遵守方案执行，每天写日记，记录减肥感受。她在某天日记中描述：“我以前不知道我身体的各个器官在什么地方，但自从我开始减肥之后，我就知道它们在哪里，因为每一个器官都在造反”。经过21天减肥后，张女士达到了非常满意的效果。但是她的母亲心疼女儿在减肥期间吃了很多苦，于是往后的每天都做了非盛的菜肴。几天后，张女士的体重回到最初，减肥失败。

张女士的减肥为什么会失败？

张女士实际上是一个很有韧性、执行力的人，她坚持了21天几乎没有吃任何东西，但是当她达到满意的效果后，很快就放松了警惕。没能经得住母亲给到她美味菜肴的诱惑，于是减肥反弹，减肥失败。这个案例所展示的道理与企业变革如出一辙。

基本上，80%的企业都会出现这样的问题。在变革过程中，组织上的调整、方法上的推行、规则、流程、制度的重新建立，都会让组织成员感到不适。企业需要长时间且持续性的适应这个过程，而不是在推行达到指标后，认为变革就结束了。不能持续性的推行就表示没有完全适应新的流程规范，这也是变革失败的原因之一。

变革不需要快速，对于任何企业来讲都需要很长时间去适应新的管理制度。传世有很多成功变革的客户，实际上都花了2-3年的时间，甚至更久。在给客户提供咨询变革的服务过程中，传世始终坚持以评估变革质量落地、问题解决程度为原则。我们的服务不仅仅只是方案交付，还会做到推行和准备。在推行期间与企业长期陪伴，为企业做教练式辅导，帮助企业培养出自己的业务专家，让企业实现真正的能力提升。传世会把30%~40%以上的预算用于方案落地，和传世合作的企业都实现了营收、利润和现金流的大幅增长。

原则二：变革实施所需要的资源和开发相当，但领导者往往重开发，而轻实施。

案例 ：某龙头公司（规模180亿），领导决定做数字化转型，招聘了国内著名的IT专家做CIO，每年投资一个亿用于数字化转型。CIO组织团队，开发了几套系统，有些系统甚至获得了软件行业的大奖，但是公司业务却拒绝使用，理由是系统没有解决当前的问题。业务认为CIO只考虑做系统，而业务在系统运行中的很多问题并没有得到解决。公司领导为了推进系统使用，开除了几个阻止变革的业务骨干，但是业务部门却一直排斥使用系统，系统使用情况非常不理想，导致变革花费的巨额投资打了水漂。

在变革过程中，实施所需要的资源一般来说是与开发资源相当的。过去几年里，我们发现，有些企业在设计开发上行事高调，花费时间3-5年，资金投入几个亿，但是系统开发好后在落地实施的过程中默默无闻。企业不会安排很重要的人负责，也不会成立专门的项目组监督推行，没能组织大家宣贯、反复沟通，监督实施。企业管理者没有认识到实施的重要性以及同样需要投入大量资源。

原则三，好的变革是“润物细无声”，不好的变革是“激化矛盾”。

好的变革就如同“英国的光荣革命”，兵不血刃却影响深远。而不好的变革就像“法国大革命”，“它既鼓舞人心，又令人难以接受。在大革命中，希望与恐怖交织，暴力与博爱杂陈。”（引自密特朗总统的原话）。

案例：1688年，英国资产阶级和新贵族发动的推翻詹姆士二世的统治、防止天主教复辟的非暴力政变。这场革命没有发生流血冲突，因此历史学家将其称之为“光荣革命”。1689年英国议会通过了限制王权的《权利法案》，奠定了国王统而不治的宪政基础，国家权力由君主逐渐转移到议会。君主立宪制政体即起源于这次光荣革命。

而法国大革命，又称法国资产阶级革命，是指1789年7月14日在法国爆发的革命，统治法国多个世纪的波旁王朝及其统治下的君主制在三年内土崩瓦解。法国在这段时期经历了一个史诗式的转变：过往的贵族和宗教特权不断受到自由主义政治组织及上街抗议的民众的冲击，旧的观念逐渐被全新的天赋人权、三权分立等民主思想所取代。

“光荣革命”推翻了斯图亚特王朝的统治，解决了百年困扰英国的主权问题，使英国资产阶级确立了统治地位。“光荣革命”以不流血的方式完成，保持了政局和社会稳定，为英国资本主义发展、工业革命打下了政治、经济基础。而“法国大革命”虽然推翻了封建制度，结束了千年君王专制制度，但是牺牲惨重。据统计：正式被法庭判决行刑的人有40万人。（数据来自新京报：《竞逐权力》法国大革命对欧洲的破坏性比我们想象得大）。

好的变革是渐进式的，逐步实施、持续推进，有利于维持组织的稳定性。不好的变革会激化组织内部矛盾，导致严重的冲突发生。企业高管、职员大量离职、部门与部门之间相互抗衡，这些对于企业来讲是非常致命的。在变革实施中，推行方法和耐心也是非常重要的。

每个人对相同问题的理解程度是不同的，要非常具有耐心去沟通和讲解。除此还要具有幽默感，注重讲话的方式。因为在推行过程中，经常会涉及到个人利益问题、情绪问题、立场问题等。变革推行一定是会触动企业中某些人的利益，因此在沟通交谈过程中，要能理解对方的立场和情绪，通过幽默感缓解谈话的压力，要有耐心。

原则四：变革要注意方法，要理解人性，粗爆的“命令”式的干预，往往副作用极大。

案例：为了激活组织活力，促进公司的发展。某著名上市公司（国企）高层做了三次组织调整，每次组织的调整，都是至上而下的命令，很少和员工交流沟通。领导认为这三次协调的方向都是对的，事实上也在短期看到成效。但是后来发现，组织的活力不但没有提升，反而一降再降，员工几乎不主动做事，很多政策的补助都不去争取，给公司造成巨大的损失。在对该企业进行访谈的过程中，该企业子公司的总经理说到：“我是最善于做经营的，但是没想到这次组织变革将我调整为研发的老大。对此，我非常不理解，而总部给到的说法是因为工作需要”。对于这个决策，他感到很不服气。

组织调度是自上而下的命令，在没有与员工进行交流和沟通的情况下，即使企业的变革方向是正确的，同样也是不能产生好的效果。特别是命令式的干预，上级要求怎么做，就必须怎么做，没有与组织成员细致的沟通交流，就会出现认知偏差、理解偏差，导致员工产生对抗情绪。

因为在企业中，每个人的位置不同，看问题角度不同。基层往往看到的是问题的表面，而高层看到却是问题的本质。这种思维差距就一定会存在很多误解。所以只有持续的对话交流、持续的培训、持续的现场指导，给实施充足的时间，才能发挥作用。至上而下的命令强制实施，是不利于企业发展的。这种干预的方式，最大的副作用就是降低组织活力，让组织成员抗拒变革，甚至出现大量骨干离职。

原则五：变革是相当困难的，太激进的变革往往因为资源不足而失败。

案例：某行业头部公司发展到400亿的规模，决定进行综合性变革项目，希望在三年内，实现流程化组织运作、IPD、ISC和数字化转型，销售额在三年内达到800亿到1000亿。为此，公司请了某国际知名的咨询公司协助，也成立了变革项目组。但项目一开始，就受到了来自各方，甚至是部分高层领导的反对，项目开展困难。分析原因是，主要是项目组缺乏变革的经验，对变革的困难，特别是推动思想统一上认识不足，无法有效的调动积极性和化解变革阻力。

变革是相当困难的，所以不能太激进。有些企业想用3年的时间，就实现标杆企业20年的变革道路是不现实的，还有些企来把变革做成了整风运动，运动过后，一地鸡毛，业务还是在老路上，没有发生本质的改变，这些企业往往没有搞清楚为什么做变革，而是因为竞争对手做了，所以我不能落后，我必须要做。制度建设绝非一朝一夕之事，也绝对不会存在完美无缺的制度设计，好的制度都是渐进式的，要经过不断改良、不断优化的过程。变革不是要做激烈的变化，而更多的是一步一步的夯实。

1、说永远比做容易

变革的实施往往比设计和开发遇到困难要多，说永远要比做容易。开发、设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。如同减肥，不但要制定合适的方案，还要按照方案执行，实施过程中还会要求改变饮食习惯、生活习惯，同时身体内部各个地方也会感到不适，整个过程要持续很长的时间。即便后来达到了效果，也不能放松警惕，依然要继续坚持。

2、导致困境的原因

很多企业做变革，出现困境的原因主要有三个：

第一，员工意愿。员工不愿意放弃原来已经习惯的工作环境和模式，或自己本身对变革有看法。走出舒适区是对每个人的挑战，而变革就是要跳出舒适区。所以会遭到大多数员工的反对。

第二，员工技能。员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具有变革的能力。变革过程中，往往会对员工提出新的要求，比如技能要求，或者要求员工采用新的方法或新的工具。有些技能要求可能是员工所不具备的，或者员工不适应新的方法、不会使用新的工具。

第三，经验不足。成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感/目标、沟通、考核和激励。对于没有变革经验的企业来说，变革中遇到的各种问题都可能会导致变革难以推行下去。

3、企业不重视变革的落地策略，是目前变革失败最主要的原因

在变革推行过程中，有些企业没有制定应对的变革策略，或者没能有效落实变革策略。也有些企业组织内部已经达成了变革的共识，邀请专业咨询顾问，投入了巨大的资金和人力，制定了变革策略，但是策略不清晰，沟通不到位。最终也没有根据策略进行管理模式和业务流程的变革，没有体现对变革的领导。对于变革的阻力也处理的不及时，这些都会导致变革失败。

4、组织成员抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”，仅仅进行逻辑的思考会使变革陷入困境。

组织成员会考虑变革对于个人而言意味着什么。包括个人的生活、工作会发生什么变化；个人的地位、职位会受到怎样的影响；能否适应角色变革等。从政治角度来讲，员工会考虑将会失去的资源、下属、决策的控制权。员工会担心自己是否还是关键群体成员，个人在公司是否还有影响力。从理性的角度来讲，员工也会思考变革对组织是否有利，对业务经营是否有帮助等。所以在和员工沟通过程中不能只是进行逻辑思考，否则会陷入变革阻力中无法推进。

5、实施变革失败的管理原因包括

专家认为变革是相当困难的，变革难度与变革的深入程度成正比。变革与企业文化的重叠越少则成功可能性越小，同时它需要一个强有力、显要的支持者，以及一支致力于促进变革的团队。在变革中，沟通是关键。沟通是让员工理解变革、支持变革的一个重要方式。迅速、有效、清晰、持续的沟通能够使参与变革的各级员工减轻压力，更好的参与变革。在变革过程中的沟通是企业上下达成共识、统一思想、克服困难、迎接挑战的关键所在。

1、实施变革的关键点

· 明确变革的目标：普遍认同的远景

· 变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、员工的参与、持续、一致的沟通。

· 获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工将同时获益。

· 明确变革阻力的原因、范围、强度。

· 强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能。

· 通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传统习惯反弹。

2、变革的实质是变人，核心是对人的管理，不要为了节省成本而缩减人员

变革其实就是变人，任何变革的动作都与人相关。在变革初期，有很多人会抵制变革，反对变革，这是一个正常现象。在这个过程中，要经常组织大家开会、沟通，打消顾虑。做变革的时候，极容易犯的错误就是以降低成本，将配置人员减少作为推行变革的目标。员工也许会在口头上拥护变革方案，但决不会为剥夺同事工作机会而全身心投入。在流程没有改变，只是减少员工往往会导致工作质量和工作效率水平下降。取而代之的，我们往往把流程改进作为变革的目标，消除不增值部分，加强增值部分。把新流程中不再需要的员工调整流程改进新创造出的机会中。

与人相关的问题构成了八个要素包括：变革准备就绪、建立项目组、确定赞助人/领导者、沟通、组织体系联盟、组织/职位的重设计、学习和培训、效率管理。

在变革的过程中，员工的情绪会经历从否定-愤怒-讨价还价-沮丧-接受-调整-设想-行动-进步-成就的过程。开始员工会抵制变革，采取破坏变革的行动，因为变革的要求让自己感到不适应或导致利益受损，从而产生愤怒。然后再制定变革目标的过程中与老板讨价还价，后来被迫接受变革要求后感到沮丧。通过进一步沟通，理解了变革的重要性从而认同和接受，开始逐步调整自己的想法和态度。进一步开始思考并付诸行动，在变革的过程中，自己也在不断学习成长，不断进步，最终取得了卓越的成就。

3、成功变革的六大要素

1.营造并且传递变革的紧迫感：紧迫感能促使员工高效、提高工作能力，是推动公司变革的动力之一。

2.领导的支持和表率：变革的主推者必须是老板亲自挂帅、高层要达成共识。高层领导要把体现远见和变革效果的价值观和行为方式落实到实际中，通过自身的言行体现出来。

3.考核、奖惩、必要的人事安排：变革要作为一个独立的业务来运作，必须有一个变革管理组织来对变革进行管控，可以建立变革委员会等。设计评价变革成效的方法，给与有效推行变革所需要的资源、技能、资金、人员、时间等。

4.持续的沟通和教育：持续的在公司内宣传变革的理念，塑造愿景、价值观。通过不断的宣导，使大家达成共识。

5.员工的积极参与、体会、了解：让每个人体验到变革的紧迫性，感受到变革的必要性，改变员工是思维，从而参与变革的流程中。

6.专题培训，强化培训：对员工专业技能进行培训，定期考核测评。

1-3点是解决员工的意愿问题，4-6点主要是解决员工的技能问题。

通过三阶十六步和关键KCP点控制，确保过程质量，瞄准业务价值收益，通过第三方评估机制，衡量变革是否成功。

第一阶段-准备阶段。包括：准备度评估、目标设定、团队组建、项目计划制定、开工会

第二阶段-方案设计于推行阶段。包括：痛点识别、方案配置、方案评审与验证、方案发布及培训赋能

第三阶段-总结与运营。包括：经验总结、收益总结、运营机制建立及持续运营

四个Ready：

1、组织ready

2、人员ready

3、主观意愿ready

4、能力ready

四个质量KCP点

•       业务痛点分析清晰

•       目标设定对准业务痛点

•       方案设计支撑目标达成

•       落地质量评估

评估对准收益

•       业务价值实现（30%）

•       运营效率、运营质量、合同质量、有效增长

•       方案落地遵从（70%）

•       流程质量方法、方案关键KCP落地

评估机制

•       代表处自检

•       地区部评估

•       机关抽检

•       第三方评估

企业想要实现变革落地，还须借助外力和外部的智慧。传世智慧作为企业管理咨询行业实战变革的专家，四年来，一直帮助企业打造变革成长管理核心能力、构建先进的科学管理体系。不仅指引企业变革，帮助企业构建变革竞争力，还帮助客户打造变革落地能力，为企业经营业绩的改善和可持续性增长提供强大支撑。