人力资源如何承接战略，推动业务战略落地？

发布时间：2021-09-07

伴随着信息化、全球化的发展，全球经济的复杂性与不确定性不断攀升，企业的生存与发展也在面临着巨大的危机和挑战。在这时代下，企业要继续保持自己的竞争力，有个很关键的要素：“人”。如何培养高素质的人才？如何构建人才梯队以匹配组织发展的要求？如何实现组织可持续发展？

2021年8月17日，传世智慧特聘总裁级专家赵老师受邀北京大金重工，就“战略人力资源管理”赋能研讨，下面小编将赵老师的精彩干货分享给大家。

一、什么是战略人力资源

传统的人力资源项目更多地从人力资源管理的角度来思考问题，纯粹就人力资源方面谈招聘、薪酬管理、绩效考核等。

战略人力资源管理则不然，它从一个公司的发展战略着手，在定位组织架构、管控模式的基础上，梳理整个人力资源管理体系，包括对人力资源规划、招聘、薪酬、考核等各个模块进行重新定位、设计。

既然提到战略人力资源管理，不得不先提到战略。战略是一个公司的灵魂，是一个公司制定规划、业务计划、流程和制度的核心出发点。精确一点说，战略是基于自身的资源和能力条件，设计在一段长远时间内以最小的成本方式实现最大利益的最佳路径。

二、人力资源战略管理为企业提升核心竞争力提供了远景和方向

谁是人力资源的第一责任人？答案自然是企业的最高管理者（CEO/董事长），因为他的思想贯穿于整个企业管理中，企业家的思想、价值观决定了企业的发展和团队的价值观。企业家在引领着企业不断发展壮大的过程同时，自身也要不断成长，随着组织业务的增长、扩充、管理干部队伍的壮大，管理者的思想、能力也需要不断的提升，并将新的管理理念在企业管理实践中运用及改进，才能帮助企业适应外部环境的不断变化。

三、人力资源如何承接战略，推动业务战略落地

在人力资源战略规划制定和管理的过程中，企业家必须要依据企业发展做出切实可行的计划，人力资源战略制定的目标是能够使企业得到最好的发展，在确保企业能够在最需要的岗位得到最适合人才的同时，也要满足企业的变化对人力资源的需求。

另外，人力资源战略要能够使当前公司内所有员工的权利，得到充分的开发和利用，也要使公司和所有员工的需要都能够被充分满足。

其本质是通过规划，确保企业能够适时地获取所需要的人员的程序，这项程序能够使得人力资源得到最有效的运用，能够将合适的人放在最合适的岗位。

明确了人力资源战略制定的意义后，人力资源战略该如何制定和落实？

1、确定业务战略目标：业务战略目标分市场进入、规模、格局、盈利四个阶段，不同的阶段要匹配不同的人力资源政策。

2、识别关键客户：在市场进入阶段，首先要识别出哪些是有价值的国家，哪些有价值的客户，也就是挖掘业务目标客户。

3、围绕关键客户设计组织：总部组织向区域前移，密切贴近客户，以客户为中心。在该区域设立代表处，围绕重点客户，建立大客户的系统及铁三角的组织阵型。

4、基于目标组织确定人才需求：

A.    基于组织设置关键岗位及资源池（例如：面对客户的铁三角就是关键岗位）
B.    基于组织设计和预算，约束确定人力编制预算。
C.    制定关键岗位人才需求具体计划，包括：明确关键人的数量、层级、来源、到岗时间等。

5、弥补需求与现实的GAP：

A. 关键岗位继任计划：关键岗位的人才需求以及具体实施的计划，是一个组织建设和人才匹配到位的过程，那当组织建设完成、人才匹配到位，就要围绕日常业务开展人力资源的管理工作。在这个管理工作中，首要就是设置关键岗位的继任计划。

B. 现有人员流动：为确保关键岗位的人才在岗履职，在初期就要保证该岗位后续梯队的建设和人员的构想，制定人员的流动计划。为了防止该岗位人员板结或长期在一个地方工作，导致工作积极性、主动性降低，因而需要制定国内、国外、区域内的调动计划，以及海外各地区部之间的人员调动计划。

C. 培养和提升现有低层级人员，淘汰不合格人员：对在岗的人员进行有效的绩效管理，及时淘汰不合格人员。

D. 重点培养和使用本地人员：避免总部人员调回总部，该岗位空缺，致使岗位的稳定性受到影响。

E. 从外部获取可用人员：制定招募当地的优秀人员、应届毕业生、竞争公司的人才计划。

四、人力资源的核心：以战略为导向，选对人、管好人、分好钱

1、业务主管是人力资源的第一责任人

各级业务主管，各级部门的主管首先要去考虑人力资源的选用、预留。管好人的前提首先是要管好干部。管理者从哪里来？坚持从成功实践中选择管理者，让更多有使命感和责任感、具备战略洞察能力和决断力、富有战役的管控能力、崇尚战斗意志和自我牺牲精神的管理者，走上各级重要的管理岗位。猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。而管理者的使命和责任感正是源自管理践行和传承公司的核心价值观。

2、一个管理者是否合格，主要从六个方面来检验

第一，是否理解上级的战略意图和企业的战略目标；

第二，是否践行及传承企业的价值观，是否有落实到行动中；

第三，有没有给他的团队进行赋能、讲解、培训，并影响团队；

第四，是否有聚焦客户的需求实现业务增长，带领团队产生业绩；

第五，是否有抓好组织建设，组织建设是否能够支撑未来业务发展、企业成长；

第六，是否有开展端到端的流程建设，进行组织管理改进，提升经营效率。

这是管理者使命和责任的根本核心。

3、对于挑选管理者，有5个“看”

· 看原岗位业绩（A/B+），前25%方可晋升

· 看新岗位应该具备的关键经验

· 看新岗位胜任度，任命与人岗匹配

· 看价值观正不正（从主攻战场、一线、艰苦地区选拨）

· 看品德、关键事件正不正（从影响公司长远发展关键事件上选拔）

4、管理者选拔必须具备4个标准原则

必须认同公司的核心价值观，并以客户为中心，而不是以上级为中心开展工作，以“为客户为中心，创造商业价值”作为个人和团队的关键绩效目标。

管理者的底线是品德与作风，必须遵守公司制定的规则或行为准则，并以身作则。持续保持艰苦奋斗精神，尤其是在思想上艰苦奋斗，工作充满激情、有干劲，不惰怠，坚持自我批判，善于听取各种不同意见，心态开放不封闭。不能唯才是举，不符合品德要求的都不可重用，同时不可拉帮结派，要实事求是对事负责。

用创造客户价值这一清晰统一的标准，牵引绩效改进，强化以责任结果为导向的价值评价体系和激励机制，使各部门目标始终以客户需求为导向，任何不能为客户创造价值的组织、流程和动作，都是多余的。

管理者的关键要素是能力和经验，也就是管理者在工作中持续展现出来的关键绩效行为。对于高层管理者要求有决断力，中层管理者要有理解力，而基层管理者必须有执行力。

五、关于绩效与激励管理

1、绩效管理不能简单的理解为上级管理要求员工做某件事的任务监督，它不是一个简单的目标下达和目标考核，而是让员工的个人目标与组织的目标保证一致，并且要努力达成这个结果，它是一个持续循环的管理过程。同时，从团队中识别出优秀的员工和表现不佳的员工，并对优秀员工进行嘉奖，淘汰不符合要求的员工。

2、员工绩效通过战略解码和目标考核来实现。将企业战略目标进行分解，设置成多个小目标，形成各个组织的绩效管理目标（KPI），再将组织的绩效管理目标分解到每个人（PBC），相当于通过绩效管理转换成个人的绩效目标，牵引组织围绕这个战略目标来创造价值。

杰克韦尔奇曾说：绩效管理的最终目的并非仅是员工达到期望的绩效，而是他们处于意愿而愿意付出超越职责的努力。通过管理者有效的沟通、引导、激励，给员工描绘的愿景，让员工自愿付出更多的努力和激情来做这事。

绩效不是凭学历、也不是凭能力、不是凭素质、更不是凭工龄。员工所有的回报一定是出于他在这个岗位上做出的贡献，而不是指在这里消耗的时间。

3、项目在运转或在业务开展过程中，管理者要尽可能的及时跟进项目进展或者业务开展情况，比如目前进行到哪个环节，遇到了哪些困难，需要什么样的支持与资源。

4、绩效评价流程：

员工首先要进行自评和初评，依据岗位职责，对本周期内目标达成情况，基于导向的全面贡献情况（如：个人有效产出，对他人的贡献、协助他人产出的贡献等）进行自我总结。然后由该员工的直属上级主管初评，通过搜集绩效信息，周边评价意见，澄清绩效事实，岗位职责的履行情况全面评价员工贡献，给出初评结果。

基于员工承担的职责和目标的完成情况，对初评结果进行审视并反馈行权意见。相对考核群体，还需要对员工进行排序。

最后，对初评结果进行审核、校准，重点审视高低绩效和特殊人群、直接主管和行业线主管意见不一致的情况，针对相对考核群体，拉通评议，控制比例分布。

为了避免该员工直属上级的徇私舞弊，还可通过集体评议对该员工进行评价。在绩效评分的过程中，员工干得好与不好要跟他指出来，要给员工有改进和提升的空间。

5、绩效以季度、半年、一年为周期对员工进行考核，不同层级管理的考核周期是不一样的，与业务形态有关，最终都是要以责任结果为导向的。为了保证绩效考核是公平公正的，上级管理要进行复核，当员工打分评价不符合事实，可以越级反映。上级管理层需要回溯他的评议过程。找出评价的相关依据并进行讨论，进行细致的分析。

6、坚持末位淘汰，能激发管理队伍的活力。无论团队做的多好，中层管理都要有危机感，基层干部要有饥饿感，追求经营目标的利润水平，实现长期有效的业务增长。

六、关于价值创造和价值评价

如何理解价值？为客户服务是企业生存的唯一理由，创造价值必须坚持“以客户为中心”，致力于客户发展、为客户创造价值、成就客户价值。只有获得了客户的认可、为客户创造了价值，我们才会有绩效，公司才会利润，才能持续的发展。

客观公正的价值评价是合理分配价值的前提

只有坚持以“结果为导向”，才能实现价值评价的客观和公正。一个全面立体的评价体系包括：员工任职资格、职位评估、绩效评价。简单来说，就是客观公正的来评价一个什么样的员工，在什么样的职位中，创造出了什么样的业绩。

科学合理的进行价值分配，就要坚持以“奋斗者为本“

价值分配只有坚持了以奋斗者为本，才会促进更多的奋斗者涌现出来，并积极投入到价值创造中来。

价值创造——价值评价——价值分配这样的价值链管理体制，可以有效实现价值链的正向循环，促进企业不断发展。