从“一盘沙”到“一盘棋”：打造能打胜仗的干部队伍

企业想要发展，离不开战略、资源、组织、文化、人才，这些都跟干部队伍有着千丝万缕的联系。

然而，很多企业的干部管理是“一盘散沙”的状态，具体表现为：

一是干部标准缺失，决策靠主观。比如谁和老板走得近就被任命，或是专选不如自己的人当干部；

二是干部板结不流动，组织失活。子公司干部被视为“私有资产”，总部调不动、无人可用，“老人占比过高，新人进不来”等等。

要想实现干部队伍的“一盘棋”管理，企业需要建立清晰的干部标准，完善科学的选拔程序与多维度评估，建立能上能下、能进能出的机制，鼓励并牵引人才跨部门、跨地域的合理流动，最终才能实现干部“选得准、看得清、流得动”的目标，打造一支“敢于打仗、善于打仗，能打胜仗”的干部队伍。

首先，“一盘棋”管理的前提是，棋盘上的棋子必须大小一致，不能一会儿是石头，一会儿是沙子。

因此，我们必须坚持“用一把尺子量到底”，建立一套公司上下都清楚、都稳定、都通用的干部选拔标准。

这套统一的“尺子”很重要，它保证了我们干部队伍的基本素质和水准，是所有干部管理工作的起点。

企业可以参考标杆公司的4个干部基准：

干部要看品德，不能唯才是举。

只有品德作风好的人，企业才能信得过，才敢让他负责重大事务。不符合品德要求的干部，一票否决。

企业核心价值观蕴含着的愿景、使命和战略，是干部必须认同的核心价值观。

思想决定行动，行动反映思想。

我们可以通过干部在重要事情上的表现，判断他是否符合公司的核心价值观。

“将军一定是打出来的”。以责任贡献与关键行为过程为导向，对干部进行绩效的评价，只有绩效排名前列的干部/员工才能获得晋升机会。

任何不能为客户创造价值的组织、流程和动作，都是多余的。

专业能力好是从优秀员工升为干部的基本要求。标杆公司对干部核心能力的期望和要求，概括为干部四力（决断力、理解力、执行力、人际连接力）。

不仅要自己会做，更要能带领团队一起做成。只有把能力转化为实际成果，才能产生价值。

标杆干部四力

有“标准”才有水准。

干部标准是各项干部管理工作的基础，承载公司核心价值观要求、体现业务战略的变化要求，也反映干部队伍提升的总体方向，是衡量干部最核心稳定、一致的视角。

此外，企业是一个复杂的组织，不同体系、不同岗位面临的挑战和需要的核心能力千差万别。因此，仅仅“一把尺子”是不够的，必须“多把尺子去衡量”。

企业要将干部标准承载在具体的岗位要求里，明确具体岗位的选拔任用、梯队建设、培养发展路径等。

构建有效的干部要求和标准，是干部“一盘棋”管理的基础。

干部标准定义了企业的核心人才要求，是管理的基础语言。它清晰地回答了企业最关键的问题：

• 我们到底需要什么样的干部？

• 我们干部队伍的战斗力具体由哪些要素构成？

• 这些要素具体是什么？以及我们如何衡量它们？

但好干部不是模子刻出来的。在公司通用的基础标准上，还需要根据具体业务“量体裁衣”，提炼出差异化的能力模型和任职要求，最终提升人岗匹配度。

光是把棋子放到棋盘上是不够的，我们还要思考如何让每枚棋子都待在最适合的位置上，通过棋子的配合、子力的协调和阵地的控制，实现“能上能下、能进能出”的灵活调配，使每一名干部的价值最大化。

干部的选拔任用决定干部流动的方向。

企业要让干部流动到战略业务最需要、岗位最匹配的地方，而不是这个部门管自己的，那个部门管自己的，各管一摊。

只有亲手摸过泥土、扛过锄头的人，才知道何时播种、如何丰收。干部选拔同样如此。

没有基层一线成功经验的人，永远当不了真正的领导者。 

标杆公司选拔干部有三个“优先”原则：

干部选拔不是“选秀”，而是“选将”。

企业若想基业长青，就要让干部从“泥土里长出来”，而不是在“温室里养出来”。

干部任命不是“铁饭碗”，而是“能者上、平者让、庸者下”。

企业需要建立一套能上能下的机制，通过动态调整岗位，让干部队伍始终保持活力。

人岗匹配是基础原则。干部的调配必须基于岗位需求与个人能力的深度适配。

企业需明确岗位职责、技能要求和工作环境，再通过能力测评、行为面试等方式评估员工的专业技能、性格特质与文化适应性，确保“岗得其人、人尽其才”。

“选拔制+淘汰制”相结合。干部采用聘用制，干部晋升、调离、免职或任期结束后需重新定岗定级。

从成功实践中选拔，从一线中选拔，从艰苦地区选拔，从影响公司成长的关键事件中选拔，从绩效优秀的人中选拔。

同时实行分层淘汰制，比如标杆公司的做法是高层、中层、基层各自淘汰10%左右，避免淘汰集中在基层的情况。

干部选拔任用机制：干部选拔任用流程

企业要想让人才池子不断有活水进来、流动起来、成长起来，除了管好干部怎么选、怎么用，还得把干部梯队统一建设好，通过晋升、调动、培训、激励和评估一整套流程，保证企业各个层级、各个关键岗位都有足够且能打的人才可用。

梯队建设是干部队伍流动的源头。

只有站在高处，才能看清哪些是“好苗子”，才能提前给他们规划好成长路线，让整个干部队伍像“精准的齿轮”一样，严丝合缝地咬住公司战略发展的需要。

看得到、看得清，才能流得动。要建好干部梯队，首先得知道“家底”够不够、哪里可能缺人。

基于公司的组织结构，我们可以给所有在岗干部画一张“全景图”，定期检查每个人的能力怎么样、潜力有多大、还缺什么。

这里重点解决“关键岗位有没有人顶上”的问题。

有了这张“全景图”，公司层面才能发现那些优秀、有潜力的后备苗子，结合公司战略发展，再为他们量身定制成长路线。

最终，通过分层分级地任命和评议，就能构建起干部梯队和后备人才库，为干部设计好培养发展的路径。

它倒逼主管们主动地、系统地思考，根据业务战略和未来需要，提前排兵布阵。同时，也能帮助管理团队拉通视角，一起审视，形成“跨部门、跨业务、跨领域”的最佳人才部署方案，引导干部在公司内部有序流动。

知道了家底，下一步就要精准布局，重点解决“选得准”的问题。

这需要先找到那些对公司影响巨大、外面很难找到合适人选、一旦空缺风险极高的“典型岗位”。这些岗位就像战场上的制高点，必须重点盯防。

然后，把通过干部盘点找出来的那些干得好、潜力大的“好苗子”（高绩效高潜力人才），匹配到这些关键岗位的“后备梯队”里。

这主要是为了解决干部能力够不够、能不能马上顶上去的问题。

当梯队里的后备人才被提拔时，他们就进入了任用管理流程。

我们要确保的就是选对人，并且在他们刚上任时帮扶一把，让他们顺利适应新岗位，而不是提拔完就撒手不管了。

梯队建好了，人选准了，这还只是第一步。接下来最要紧的，就是怎么让这些干部快速成长起来，真正能挑大梁。

一是建立分层分类的干部梯队资源池。

比如准最高级别岗位、中层关键岗位、基层管理者等不同层级，结合公司未来战略，分别设计不同的培养计划。

形成分层分类的干部梯队资源池

二是让干部流动和培养真正落地。

• 买 (Buy) ：这不是真花钱买，而是指重点岗位直接对外招聘成熟人才。比如公司突然要上一个全新的技术项目，内部没人懂，那就得赶紧从外面“买”个专家进来救急。这招快，能立刻补上关键缺口，但成本通常比较高。

  
  

• 借 (Borrow) ：主要就是轮岗流动。让干部在公司内部不同部门之间，甚至不同分公司之间“借调”工作一段时间。比如让搞技术的去市场部干半年，或者让总部的干部去一线分公司锻炼。

  
  

• 建 (Build) ：增删或调整现有岗位的职责/角色；让干部去承担公司重点的、有挑战性的项目；提供针对重点岗位的专项培训......

企业中短期要重点解决的是“有没有”和“优不优”的问题。

沿着这些典型岗位的选拔发展路径，去盘点后备干部的数量够不够、能力差在哪，最后再拿出具体的选拔和发展实施方案。

传世智慧经过多年实战项目沉淀，形成了干部管理解决方案，围绕五个主线，打造同心同德、引领业务成功的干部队伍：