无共识，则无战略
“战略共识是公司战略牵引业务发展，提高战略执行力的基础，无共识，则无战略。
战略制定的过程就是共识构建的过程，只有当公司战略意图和战略举措穿透组织各个层级，每个员工都理解自己所做的工作对公司战略的意义，公司上下对公司决策的认同感才会变高，从认同到相信，再到承诺，以及目标的实现。”
——谭能
图片来源：传世智库、摄图网
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凝聚智慧，方向一致，战略共识
传世智慧场景解决方案正式发布——
在企业变革咨询过程中，我们发现，很多企业的战略都在公司领导的脑子里。
不仅基层员工说不清楚公司的战略，就连中层管理者也觉得对公司战略的理解不一致，觉得战略路径不清晰。
这时，战略就成了飘在天上的云，不能指引员工脚下的路。
如果不能自上而下传达透彻，达成共识，再好的战略也只会停留在纸面上。
只有在自身能力、战略机会点、战略意图和目标，战略路径几个方面达成共识，战略才能真正发挥指引工作方向的作用。
如何系统性地开展战略制定工作，在战略制定过程中统一思想，凝聚智慧，达成战略共识，是所有企业管理者都应该思考的问题。
对自身能力的共识：
我们现在的位置在哪儿？
管理学家德鲁克曾言：“战略不是预测未来，而是决定现在做什么才有未来。”
而看清自己，是决定现在做什么的前提。
很多时候，企业不是输给对手，而是输给了对自己的认知不足。
因此，实事求是地识别自己的优劣势与能力，是战略制定的第一步。
1.识别差距，认清自己
认清自己，从差距分析开始。
差距是牵引我们前进的动力来源。来自于经营与业务结果、与自己定的目标比，与对手比，与行业大势比，与自己更高的意图和追求比。
战略复盘是战略规划的第一步。像棋手一样，对下过棋的步骤进行复盘和反思，找差距，发现问题和总结经验。
首先，通过数据分析差距，比如：
1
财经目标达成情况：收入、利润、现金流这些硬指标离预期还有多远？
2
绩效达成情况：实际业务结果和当初定下的目标比，差了多少？
3
战略目标达成情况：那些关乎公司长远方向的战略目标，比如市场份额、新业务布局，到底实现了多少？
4
人力目标达成情况：关键人才引进、梯队建设这些支撑战略的人才工作做得怎么样？
从结果往前倒推，结果“不满意”，这个差距是什么原因造成的？是规划的问题还是执行的问题？
如果我们能想到，认为策略是正确的，但在实施过程中出现了偏差，那么这个差距就属于业绩差距。
业绩差距通常由高效的执行来弥补。
造成结果“不满意”还一个重要原因，一些本可以抓住的机会，但因为误判或能力不足而错失了市场增长机会。
比如，某个新市场没及时进入，某个技术趋势没跟上，某个战略机会点的节奏出现了误判，这就属于机会差距。
机会差距，就需要通过战略规划来填补，在新的战略中，不再错过新的机会，这些“机会窗口”往往决定了企业未来的发展。
需要警惕的是，一些企业基于对成功经验的路径依赖，习惯于把过去的成功等同于未来的能力，内心选择性地无视不符合过往经验的机会信号。
这种经验主义，将不少企业麻痹在已有成功的玻璃罩中，导致错失领先的机会。
正如诺基亚前CEO约玛·奥利拉在手机业务破产前的反思：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”
2.找出问题根因，明确改进措施
分析完业绩差距和机会差距，需要深入探究市场变化对战略假设与战略落地的影响：
当初做规划时基于哪些关键假设（比如行业趋势、市场增长率、政策环境等）？这些假设现在看还成立吗？在战略执行过程中，是哪个环节卡壳了吗？是资源没到位，还是组织能力跟不上？
数据本身不会说话，真正的共识生成依赖于高管团队的深度反思，这对团队来说是一个挑战。
一把手必须亲自主导研讨，避免“一言堂”或“表面和谐”，通过设计结构化对话流程，激发集体智慧。比如，可以借用BSC、鱼骨图、5Why等方法进行根因分析：
财务结果差，是因为客户不满意吗？客户不满意，是不是内部业务流程出了问题？流程问题背后，是不是人的能力或组织机制有缺陷......
就像剥洋葱一样，一层层剥下去，找到最核心的症结。
最后，我们会把复盘发现的差距、原因和初步建议，跟管理层、核心团队反复讨论、碰撞，确保大家理解一致，共识清晰。
所有这些复盘工作的输出，都是新的战略规划的输入，以确保新的规划中能够对已清晰识别的问题进行改进。
简单来说，复盘就是帮助我们看清“我们在哪儿”，从而为“我们要去哪儿”和“怎么去”打下坚实的基础。
只有先正确认识自己，才能实现真正的“进化”。
对战略机会的共识：
我们的机会在哪儿？
战略机会是牵引公司战略方向最重要的一个维度，看不清战略机会就不可能制定出高质量的战略。
没有在战略机会上进行共识，那么战略规划上就一定会存在分歧。
战略机会的识别，可以借用“五看三定”方法，五看包括：看行业/趋势，看市场，看客户，看竞争，看自己。
每一看，都应该看到机会，其中要前呼后应，最终形成清晰的“机会漏斗”。洞察五看的核心原则：
1
交叉验证：各“看”需逻辑闭环（如行业趋势支撑客户需求变化），前后应证。
2
数据驱动：拒绝主观判断，需市场规模、客户满意度等数据支撑。
3
可行性收敛：最终机会点需与企业能力、可获取的资源边界匹配。
我们“洞察五看”后，需要问问自己，这些问题都回答清楚了吗？
1.看行业/趋势：是否看清了产业/行业级的机会？
价值转移识别：是否清晰描述行业利润区变化（如高利润环节迁移、商业模式创新案例）？
宏观趋势关联：是否通过PEST分析（政治、经济、社会、技术）推导行业机遇/风险，并量化影响（如政策驱动市场规模变化）？
技术节奏预判：是否识别技术拐点（如5G、AI）对行业价值链的重构潜力？
2.看市场：是否看清了市场级的机会？
细分市场可行性：细分市场是否分类清晰？
细分市场空间：细分市场是否清晰化了总体市场空间，可参与市场空间？市场空间的增速是多少？
3.看客户：是否看清了典型客户痛点、需求带来的产品机会？
客户细分：客户细分是否清晰？是否识别了典型客户？
客户痛点及需求：是否识别了核心痛点，区分需求层次（Requirements/Wants/Pens）？
产品机会：是否看到了产品升级或新产品的机会。
4.看竞争：是否看清了竞争对手的优势与劣势？
竞争要素覆盖度：竞争要素是否齐全，关键领域是否有深度（如对手的战略控制点、市场战略、产品战略、组织文化等）？
竞争对手预判：是否能预判对手的下一步行动并制定反制策略？
5.看自己：是否看清了自己的优势与劣势？
能力与战略匹配度：是否通过商业模式画布中的要素评估资源分配（如技术、人才）与战略机会的契合性？
标杆差距量化：是否对标行业最佳实践，明确能力短板？
基于五看，最终总结出企业的真实市场机会。“五看三定”方法论中，三定是定目标、定策略、定控制点，属于战略规划的内容，但我们在洞察阶段，常可用“三定”对“洞察五看”进行验证，验证洞察是否达到了预期要求。
对战略意图与目标的共识：
我们要去哪儿？
战略是面向未来的选择。
对企业自身能力和战略机会都有了清晰的认知并共识后，我们还需要对战略意图与目标进行共识，从而知道未来“要去哪儿”。
企业的愿景与使命，是企业较长期（如10年或20年）的发展方向，企业的中长期战略意图与目标不能与公司的愿景与使命偏离。
1.思想共识：愿景使命价值观统一，才能造就伟大的企业
做企业要生存，这是情理之中的，但仅靠赚钱是不够的。
使命回答“为什么存在”，愿景明确“要成为什么”，价值观指导“如何行动”，它们共同构成了企业的顶层战略。
每个企业的愿景使命价值观都应是独特且精准的精神主张，无法复制。
在一些家族企业中，企业文化带有创始人的强烈印记。但企业的愿景使命价值观必须超越个人意志，成为企业共有的精神资产。
只有形成了共同的价值信念，全体成员真正相信并践行它，企业才能真正走得更远。
2.战略意图：基于战略洞察，明确3到5年的战略意图
接下来，我们需要明确战略意图，让团队清楚公司的发展目标。
这个目标连接着长期愿景和短期行动，通常表现为3~5年的战略意图，如公司在哪些赛道上发展，3到5年会达到什么样的状态，成为哪个领域的领跑者等。
3.战略目标量化：把战略意图转化成可衡量战略目标
战略意图确定后，我们还要把战略意图进行量化，变成战略目标。战略目标通常由经营目标、市场格局目标、能力目标组成。
经营目标
包括未来三年要达到的营业收入、利润目标、海外收入占比、创新投入和产出效率等硬性指标。
市场格局目标
包括产品要在细分市场做到什么地位，企业在行业里要争取达到什么位置，在哪些新领域会实现市场突破。
能力目标
未来三年后能力会提升到什么程度？包括经营管理能力，产品与技术创新能力，市场营销与拓展能力，供应与生产能力，资源保障能力等。
战略意图与目标的共识不是简单的点头同意，而是整个团队基于共同的分析框架，对战略意图理解，对战略目标的认同，这才是驱动战略制定到执行的核心动力。
对战略实施路径的共识：
我们怎么去？
1.战略发展阶段：将战略路径总体划分成几个阶段
仅有战略意图与目标的共识是远远不够的，还要对战略路径进行共识，明确短期、中期、长期的重点。
2.业务设计：商业逻辑自洽
对于新的业务，尤其需要开展业务设计，基于战略洞察中识别的机会，要能够形成商业逻辑自洽，VDBD模型和商业模式画布BMC是常用的业务设计工具。
3.战略举措：将业务设计转化成战略举措
在明确未来3到5年的发展阶段和节奏，开展业务设计后，还需将业务设计中的内容转化成战略举措，实现战略语言到战术语言的转化。
能落地的战略，才是好战略。
需要注意的是，市场总是在不断变化的，公司上下对市场理解的深度，角度和纬度都有差异，在进行战略共识之后，可能还会存在对战略机会，对战略方向，对战略选择，对战略路径等存在不同的意见，我们应该充分正视这些意见的存在。
对还没有看清的机会或对影响公司发展的战略问题，要列成战略专题，成立战略专题组，专题分析和研究，用战略专题的管理机制进行管理，在指定的时间内完成结题汇报，根据战略专题的研究结论再进行讨论与共识。
企业竞争，上下同欲者胜。
很多企业战略难以落地，表面看是执行的问题，源头却是战略共识的问题。员工表面上不反对，实则心理不认同，行动不积极，最终导致战略执行节奏混乱、步调不一。
真正的战略共识必须贯穿战略闭环管理的全过程。
在战略制定阶段，将模糊方向转化为可量化的具体目标；在战略解码阶段，确保全员对目标和路径的理解与认同；在战略执行与监控阶段，避免因分歧引发资源分散；在战略评估调整阶段，通过共识让企业能快速响应市场变化。
当每个员工都真正认同公司战略，明白自己的工作在公司战略中的价值时，人人都是公司的创始人。
这种高度的战略共识凝聚成的集体智慧，会迸发出强大的执行力。
传世智慧经过多年实战项目沉淀，形成了战略共识解决方案，通过提升企业上下对战略的理解、认同，形成共识，增强信心，最终牵引业务发展。
作为长期深耕企业系统性变革的咨询公司，传世智慧在深度服务行业龙头企业过程中发现，许多企业正面临组织管理的现实困境。这些困境既来自外部环境的快速变化，也源于内部管理模式的深层矛盾。 面对这些挑战，传世智慧集结了拥有世界500强企业15~30年管理经验的实战派专家，基于实战积累系统梳理出了影响企业发展的49个核心指标，围绕研产销供服等14大管理领域构建场景化解决方案库。
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