打造企业的“大粮仓”：某新能源企业大客户能力提升实录

曾经有客户问我：“企业有必要单独设大客户部吗？在原有业务部门的基础上，集中关键资源服务大客户不行吗？”

我的答案是：对于大客户贡献了30%以上收入的企业来说，是有必要、也值得进行大客户业务设计的。

大客户，尤其是战略大客户的需求，往往与普通客户存在显著差异。

• 他们虽然在数量上较少，但其贡献度高，对企业的利润和市场地位具有决定性影响。

  
  

• 大客户的需求和行业know how是有典型性和领先性的，服务好大客户，能够持续提升自身的know how。

  
  

• 大客户的需求更复杂，涉及技术、市场、财务等多个方面，这对企业的组织能力提出了更高的要求。

大客户销售的组织形态绝非一成不变。

它必须跟随业务规模的扩张而不断进化，其核心目标就是实现从“单兵作战”到“体系作战”的根本性转变。

这种演变过程，就像一支军队的成长史，经历了从散兵游勇到正规化集团军的质变。

结合标杆公司的实践观察，这个进化过程大致可以划分为几个阶段。

在企业的创业初期，资源捉襟见肘，客户数量有限。

那时的销售，可以说是个“全能战士”，从发掘客户、洞察需求、设计方案，到最终交付和售后服务，几乎全凭一人之力包打天下。

这种模式的优势在于灵活机动，反应速度极快，特别契合初创期快速试错、抢占立足点的需求。

就像标杆公司在1992年之前推行的“准直销模式”，核心就是销售与代理商之间的简单配合。

然而，这种模式完全系于个人的能力与忠诚，一旦关键人物离职或状态波动，辛苦建立的客户关系极易随之流失。

更重要的是，当客户数量开始攀升，企业响应客户需求的效率会断崖式下降，难以实现规模化的增长。

这就像单兵作战，初期冲锋陷阵尚可，面对持久战和大战役就力不从心了。

随着业务进入快速发展期，客户需求变得复杂多样，产品线也日益丰富，仅靠单打独斗已难以为继。

很多企业开始借鉴“游击队”的灵活战术，走向“初期项目制”。

具体做法就是从各条产品线中抽调精兵强将，组成临时的项目作战单元，以最小的协作单元去快速响应特定大客户的需求。

这种临时团队的核心驱动力是“考核建议权”——虽然项目经理通常没有直接的人事任免权，但他掌握着对项目成员绩效评价的建议权，这就足以驱动跨部门的协作，有效调动产品线人员共同服务于项目目标。

例如，20世纪90年代中期，标杆公司进入了大规模研发投入阶段。公司意识到，仅凭客户经理个人能力，已经很难满足客户的专业技术需求。

于是，销售体系迎来重大变革，前端由客户经理扮演敏锐的“狼”负责冲锋拓客，后端由解决方案经理扮演专业的“狈”提供技术方案，“狼狈组合”应运而生，合力拓展客户关系。

这时，铁三角的雏形——AR（客户经理）、SR（解决方案经理）、FR（交付经理）三种角色其实已经出现，只是早期更强调“狼狈”的协作，交付经理的角色相对单一，更多聚焦安装执行。

这个阶段，是从个人英雄向初步团队协作的关键过渡，灵活性和专业性都得到了提升。

当业务规模真正上了一个大台阶，比如年收入突破5亿，企业会逐渐感受到，临时性的项目制也开始显得捉襟见肘，资源协调和长期客户深耕的挑战增大。

这时，设立独立的“大客户事业部”就成为必然选择，这如同将游击队整编为正规的集团军。

设立大客户事业部，一方面是架构上的独立核算，能释放组织的活力和责任感，二是内部的专业化分工，让客户洞察更加精准、服务更加深入。

标杆公司在2006年试点铁三角模式时就处于这个规模化阶段。此时，AR、SR、FR的协同被真正重视起来，无论是在具体项目的任命，还是在面向大客户的系统部任命中，这三种角色都开始被统一规划和任命。

标杆案例：“铁三角”的来源和建立

组织架构也随之发生深刻变化，开始从传统的职能型结构，向更为复杂的矩阵式结构转变。

铁三角中的AR、SR、FR紧密捆绑，共同对客户满意度和项目成功负责，后台强大的专业平台（中台）为其提供“炮火支援”。

从早期 “孤狼”的单打独斗，到“狼狈组合”的协作分工，再到“铁三角”的体系化运作，每个阶段的跃迁都遵循一个原则：

组织深度必须匹配客户拓展业务的阶段。

早期创业阶段解决基础服务问题，初期项目制聚焦深化客户关系，事业部制强化战略伙伴关系。

每一次组织的升级，都是为了支撑更深层次、更宽范围的客户价值创造。

在新能源行业高速发展的背景下，许多企业都迎来了业务的快速增长。

然而，增长并不总是意味着利润的同步提升。

曾经我们服务过一家的新能源领域电力电子配套设备A企业，其在高速发展过程中发现，虽然公司业务遍及等20余个国家和地区，但“增收不增利”的迹象逐渐显现。

企业A的主营业务主要服务发电集团大客户的销售领域，但其在实际操作中却面临诸多挑战。

首先，对客户战略、关键诉求、预算引导、项目赢单等方面的把握不足，导致难以形成差异化竞争优势，长期竞争中逐渐落在第二梯队。

其次，尽管公司已经围绕大客户策略进行了组织上的部署，但在具体实施路径上仍不够清晰，导致策略落地效果不佳。

类似的问题出现在很多企业中。

当企业规模不断扩大，客户越来越多，组织越来越复杂，如果不通过科学的人员配置、资源调配和流程优化，对关键客户进行精准管理，就很容易在关键时刻失去大单，甚至在竞争中落后于人。

在这个时代，企业不仅要关注如何“拿下”单个企业的大单，更要关注如何抓住整个行业的机会点，通过系统化的管理，战略高度的投入，真正实现大客户的长期价值。

于是，我们开展了围绕大客户集团与区域协同作战的陪跑辅导，从以下几个方面帮助A企业提升大客户作战能力——

通过大客户系统性的管理，规范大客户规划与关系管理框架，从客户洞察入手，识别客户自身的发展战略，结合企业A自身的资源配置情况进行业务的规划与匹配。

按照客户分类分级管理，锁定头部客户清单，内部细分项目组，明确责任人，围绕一客户一产品一策略一激励一团队一财务模型，形成公司内部资源的协调与配合。

明确大客户经营的角色职责和资源配置政策，实现大客户集团与区域协同，区域办事处按照大客户制定的策略有序地开展工作，从集采入围到份额争取，交付统筹等多方位提升经营能力，改善客户满意度。

将过往依赖个人经验的攻单过程，拆解成可复制的流程模块，建立标准化打法。

例如，形成围绕大客户作战的业务协同全景图，主抓高质量的线索、机会点，提升解决方案实现的质量，制定投标策略与流程，提高合同评审效率，并把成果固化到IT系统中进行适配。

同时，沉淀变革成果，提高学员认知，录制变革课程共计30门。

完成AR、SR的角色认知讨论并达成共识，通过“赋能+考试+大比武+实战”的立体式能力提升计划，提升大客户铁三角组织的作战能力。

针对国内大客户部及四大区域推行，持续夯实变革成果，提升技能。

重点抓控制点、优化机制、强化销售项目管理、专业能力。

相关发文制度优化（举例）

经过两年变革，A企业制造业板块业务总额两年翻倍，其中海外业务每年翻倍增长，国内大客户份额持续增长，利润大幅改善。

更关键的是形成机制化能力：建立集团-区域协同作战流程，形成组织能力、提升打单能力，提高了订单的转化率。

启示：攻坚大客户要逐步标准化军团作战，避免东一榔头西一棒槌的混乱，平凡人也能做出不平凡的成绩。

↑点击查看大客户销售系列文章↑

从需求挖掘到深度合作的策略剖析