范厚华：共建有核心竞争力的生态系统
本文根据范老师在汇川技术演讲内容改编而成。
范厚华
传世智慧创始人&总裁
原华为海外片区副总裁
《华为铁三角工作法》作者
尊敬的朱总，在座的各位企业家，大家下午好。
今天我演讲的主题是《共建有核心竞争力的生态系统》，包括三个关键词：【智慧】、【开放】和【共赢】。
今天汇川技术董事长朱总表达了他身为企业家，对企业文化的深度思考。我对此十分感慨，文化是企业家身边随手可得、成本最低的可用资源，例如愿景、使命、核心价值观、公司制度和管理逻辑等等，这也是经营企业最核心的资产之一。
GDP，国内生产总值，很大程度上来源于中国企业产品销售的贡献。如果我们的GDP要超过美国，那意味着未来的20年将会有更多的优秀企业、更多的优秀企业家以及更庞大的产业链在中国崛起。
所以在座的各位企业家，我们没有理由感到彷徨，反而应该对未来充满信心。企业家应该思考的是，我们的企业需要有更大的产值去支撑中国的崛起，那就要从低端制造走向高端制造，不再依赖原本的政策、资源、人口等基础红利，而应该去争取高级红利。
什么是高级红利？
企业的高级红利来源于结构性的改革。例如今天朱总谈到的汇川新文化的重塑，以及公司的制度、规则、人才、技术、管理等方面的结构性改革，这些都能够带来企业发展的机会，更是整个生态共同发展的机会。
改革开放以来，中国原本的“关系经济”由大变小，市场经济由小变大。在市场经济的自由竞争下，中国企业越来越需要靠自身的经营管理能力、综合能力去打下市场，并且参与国际竞争，占有国际市场的一席之地。
我于2001年开始在华为被外派到拉丁美洲去拓展业务，到2008年回国的时候，华为在拉美已经有22亿美金的规模。据悉2018年华为在拉美销售收入达到80亿美金以上，这个过程的艰难险阻不计其数。在海外，“关系经济”几乎无处容身，华为是靠自身综合实力的改善参与市场竞争才赢下市场。
因此，我们国家市场经济壮大、竞争自由的宏观环境，是有利于中国企业去提升自己的核心竞争力的。
随着中国工业体系的成熟，这早已不是闭门造车的时代，一家企业是很难靠一双拳头打遍天下的。我们必须认知到当下企业的生存法则：融入产业链，共同打造生态。
产业链是把企业聚集为一个整体，最终产品的竞争力与产业链上的每个链条都有关联。我们要提升产品的竞争力，就必须让整个产业链一起升级。产业链上下游的合作，也更有利于对齐标准、分工细化、技术共研和联合创新。
在全球范围内，构建生态最好的要数苹果和谷歌的生态。中国也已经出现了很多产业集聚的生态，例如以华为为首的手机产业链、以比亚迪为首的新能源汽车产业链、以大疆为首的无人机产业链、以阿里巴巴和京东为首的电子商务产业链等等。每个产业链里面都要有强有力的领头羊，这个领头羊必须要有大格局，以及先进生态构建和管理方法，引领整个生态的合作与发展。我认为汇川技术董事长朱总是有这个格局的，值得与之共谋生态发展。
要构建产业链的生态，就一定要有一个合理的价值链。这里要考虑的因素有很多，产业的生存环境、各个企业的生产要素、上下游的位置等等，最终要实现合理的价值分配。如果产业链里面有一部分企业没有在这个合理的价值链里面，那他们就和整个产业链不是一条心的，无法构建一个有竞争力的生态体系。
所以，对于企业来说，要么就融入一个生态，和合作伙伴一起共建；要么就引领一个生态，让大家跟随你共同发展。
传世智慧也正在构建一个咨询行业的数字化与人工智能生态，未来在这个生态里囊括了企业、专家顾问、咨询联盟、合作伙伴、投资机构、著名大学、政府服务机构等。通过产业链图谱，我们可以看到，汇川技术也在很多产业链里面，例如工业互联网的产业链和机器人系统的产业链，也就是说汇川技术联结着重要的产业链生态，这里面包含了汇川从部件到整机的客户、用户、上下游伙伴、渠道、研究机构、大学等，汇川技术正在打造自身的产业生态。
（工业互联网产业链）
要构建一个成熟的生态体系，首先是利益链条的打造，其次是要通过统一的价值体系和文化体系（含规则）来建立秩序，这是生态的控制点。这里面包含了生态必须具备的两个很重要的管理意识：开放和共赢。强有力的价值观和文化体系，能够帮助产业链从利益共同体演变为命运共同体，成为命运共同体的产业链才能长久合作，做大做强生态，达到共赢的目的。
为什么要把生态做大？华为的例子可以让我们很直观地看到生态的力量。
华为初期只是代理交换机，后来华为农村包围城市，融入了电信网络的生态，2003年后逐渐融入了整个世界的通讯生态。2019年，交换机的全球市场容量超过2200亿人民币（数据来源：华经产业研究院），智能手机的全球出货量是14.86亿台（数据来源：Counterpoint），在这个大蛋糕里，华为只需要争取一块，也远远比只在国内的交换机产业链里获得的更多。
华为后来投入了云计算业务，联合全世界的相关企业共同打造这个产业，到2020年，云计算的全球市场容量已经达到了2万亿（数据来源：Gartner调研机构）。这正对应了原华为轮值董事长郭平总讲的这句话：
现在华为正在引领相关企业一起把5G的蛋糕做大，建立5G的生态，预计到2030年，5G在中国的市场容量将达到6.6万亿。（数据来源：中国信息通信研究院）
生态做大了，整个产业链上下游所有的企业都将受益，这就是构建生态带来的合作共赢。汇川技术已经承担起了他生态链建设的责任，但建设生态要靠的是集体的力量。在座的各位企业家，让我们共同肩负使命、承担责任，去驱动产业链的扩张，做大生态蛋糕。
要实现这个目标，就要求产业链上所有的企业都要通过变革去提升管理能力、打造管理体系、构建规则、构建流程、打造数字化系统等等，通过变革增强土地肥力，才能多产粮食，把几颗小树培育成一片森林。
2020年7月29日，国务院国资委召开了“对标世界一流管理提升行动”的启动会议，并输出了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》。该通知主要提到了两个重点：
1、推进企业管理提升，让管理成为中国企业发展的竞争力；
2、对标世界一流企业，学习他们的优秀实践经验。
中国企业和世界一流企业相比，管理水平有不小的差距，并且很多管理问题已经影响了企业发展的质量和效益。在当前全球脱钩和贸易战争的冲击下，不确定性增加，中国企业必须要对标学习世界一流企业，苦练内功，增强竞争力和抗风险能力。国资委的这个文件是中国企业一个重要的变革风向标，是企业改革的冲锋号。
中国企业要实现管理提升，有很长的路要走，这条路可以类比为邓宁·克鲁格效应的四个阶段：
1、不知道自己不知道：中国相当多的企业处于这个阶段，在国家的各项基础红利下赚到了钱，但却不知道自己和世界上的优秀企业其实有很大的差距，加入全球市场将毫无竞争力，这对应这克鲁格效应中的【愚昧山峰】。这个时候的企业是一片混沌的，亟待改变的是【认知】。
2、知道自己不知道：这个阶段的企业看到了国际一流企业的优秀，也看到了自身的巨大的差距和不足，正对应克鲁格效应中的【自信崩溃区】。这个时候的企业要稳扎稳打，对标一流企业找到自身经营管理的不足，直面问题。
3、知道自己知道：这是一个漫长的阶段，企业要通过持续变革，不断提升自己的管理能力，并在这个过程中挖掘自己的优势，弥补自己的不足，攀爬【开悟之坡】。这个阶段的企业一定要有毅力、有耐性，要坚持变革管理提升的长期主义。
4、不知道自己知道：这个阶段的企业已经实现了管理体系的建立，完善了规则和流程，实现了变革的常态化。企业就像一个健康的人体系统一样，所有的迭代与革新都像呼吸一般自然，企业具备新陈代谢、自我输血、消灭病毒、保持健康的能力。
思科和华为都是80年代成立的。思科在美国的经营土壤之上，只花了10年就做到了20亿美金的收入，进入了全球500强，而华为花了10年只做到3亿美金。当然，华为后期追了上来。我比较这两家优秀企业的初期成长史，找到了其中一个很大的差距：思科作为美国上市企业，有着雄厚的资本力量和管理力量来驱动公司的成长。
我们在座有很多上市企业的企业家，据我了解，我们的上市企业很少能够把资本的运作和企业的发展很好地结合起来。其中的关键在于，很多企业创办初期建立的“愿景”和“使命”，在企业成功上市后，被疯狂的资本和金钱打败了，企业失去了奋斗的意志。当然，还有相当一部分企业在上市成功后，在资本力量的支持下，坚持技术和管理双驱动，不忘初心、苦练内功，一步一步追逐更高、更远、更宏伟的梦想。
这里涉及到的是企业家的格局。没钱是企业家的一个难关，有钱，更是企业家必须要度过的难关。
2016年9月我在南开大学做《思想的力量》的演讲时，曾经总结过企业家的格局有四个层次：
4、人类社会贡献者，能够贡献全球，推动国际秩序的建立、生态环境的改善，推动人类世界的进步。
企业家的格局与高度决定了企业的上限。所以我们看到了很多成功的企业家，在金钱与权力中丧失了逐梦的动力，也失去了变革的动力。
因此，企业要想通过变革来提升管理能力，进而带动整个产业链的升级，首先要改变的就是认知。企业家不但要改变自己的认知，突破自己的边界，还要去引导高管和员工去改变认知、突破边界，要让企业的团队“知道自己不知道”。这是变革的第一步。
天上的鸟群常常成群飞翔，我们可以思考一下：为什么鸟群能够聚集飞行？是谁在指挥方向？为什么鸟之间不会碰撞呢？
美国软件工程师Craig W. Reynolds建立了一个计算机模型来模拟鸟群的飞行，发现这个复杂的自然系统要保持有序性，只需要遵循三条非常简单的规则：
1、避免碰撞
2、速度匹配
3、中心汇聚
企业也是一个巨大的复杂系统，可以用简洁的规律和秩序迭代出来。而简洁的规律和秩序，可以利用自身实践与感悟总结出来，也可以借鉴标杆最佳实践快速复制而来。传世作为一家咨询企业，要实现对企业的有序管理，就是在抽丝剥茧、还原业务本质，在最小的颗粒中找到稳定的因素，并结合行业最佳实践打造定制化的管理体系。
这就是传世智慧运作的内在逻辑。
很多做到了20亿的企业，不知道100亿的企业是怎么管理的；很多做到了100亿的企业，不知道500亿的企业是怎么管理的；做到500亿的企业，不知道做到1000亿的企业是怎么管的。传世智慧的专家伴随华为从1亿到8500亿，经历了企业成长的各个阶段，每个阶段的发展路径和管理方法都是有规律可循的。企业其实不需要苦苦追寻这些规律，就像国资委倡导的一样，对标一流企业、向一流企业学习管理，可以节省企业很多的时间成本和机会成本。
在英美，70%的企业都会请咨询公司等外部的力量和智慧，来帮助企业成长。但是中国大部分企业普遍缺乏这个意识。
华为有三次重大的转型，而这三次重大转型的背后又有上百次的大型、小型的变革。持续的变革过程当中，国际上有37家咨询公司都曾经为华为服务过，帮助华为去完善管理体系。
在过去的20年里，华为拿出了所有收入的1.38%用于管理咨询和人的能力的提升。这是华为任总的管理逻辑——对于华为，人力资本的提升优先于财务资本的提升。人的能力、组织的能力提高了，企业要求的经营财务指标才能完成，这个管理咨询的投资逻辑值得各位企业家学习和借鉴。我倡导中国企业应该规划将营业收入的0.5%-1%投入到管理改进上，用于借鉴与学习国际一流标杆最佳管理实践。
（为华为提供过服务的部分咨询公司）
当经营状况、财务指标出了问题时，很多企业家会优先砍掉研发和管理咨询的投入。然而，在2008年金融危机的恶劣环境下，华为所有关于变革的预算一刀未砍，我当时正好在华为管理IFS、OTC变革项目。
我们今天的大多数企业都有一定的规模，但是根据我的观察发现，大多数企业没有建立起科学管理的方法，仍然靠企业家苦苦的牵引，而没有形成自组织运行下的企业发展规律，没有建立起科学的管理体系。
企业理应借鉴世界一流企业的最佳管理实践和智慧，慢慢体会从人治、组织之治、流程之治、规则之治之间的差别和管理层次。这种认知取决于企业家的自我觉察和开放程度。
我相信传世智慧给汇川技术、杭锅股份等企业做的咨询服务，会用良好的业绩来回报企业家驱动企业改革，会让所有参与变革的干部和员工喜形于色、成就非凡。
朱总认为，咨询公司必须要思想在天上，行动在地下。
以前知识不对称的年代，很多咨询公司为客户讲授先进的方法论，就可以赚钱。现在大部分的方法论都能在网上直接查到，如果咨询公司不了解方法论背后的逻辑，不能用实际能力帮助客户实战落地，那这个咨询公司是很难为客户创造价值的。
朱总理解的咨询公司有三个层次，非常生动，先申明一下，这是汇川朱总的版权。
第一个层次的咨询公司是保健品的推销员，嘴上说得天花乱坠，企业吃进去的保健品却没什么效果。
第二个层次是药店的推销员，大致了解药的功能和特性，但却不能针对企业的疑难杂症开处方药。
第三个层次，合格的咨询公司应该是能够洞察病因、对症下药、开过处方、治出效果的大夫，不但能够治病，还能帮助企业提升整体身体素质和免疫能力。正如古话说的“上医治未病”，最好的医生，在身体的问题到来之前，就已经健全了身体免疫能力和预防机制。传世智慧属于这个层次。
伴随着中国的崛起、中国企业的崛起，中国的咨询行业也要跟上脚步，以更高的标准去提升自己。咨询行业需要大批量有见识、有水平、有实战经验的管理者或者专家，关注和投身咨询行业，让更多的企业认知管理的重要性，帮助他们用管理的水平和能力来赢得效益和效率。这些专家和顾问是值得尊重的。
今天在座的都是汇川技术产业链的伙伴，大家都是有远见、有格局的企业家，我们必将共同去打造一个巨型的生态，开拓更大的市场空间。
一片森林的壮大，必须在肥沃的土壤之上。我呼吁大家，共同提升管理能力、拥抱数字化、建立规则、遵从规则、建立管理体系，实现产业链的整体升级，用数字化和智能化驱动产业链的扩张，实现共赢。
