吕银夏：如何打造营销与产品研发“拧麻花”的协同机制？
“在赋能企业的过程中，我们发现很多企业普遍存在这样的问题：销售人员经常会抱怨产品卖得不好，是产品不给力，产品价格高、竞争力不足。而产品研发的人员却常常认为他们的产品没有问题，卖得不好是因为销售人员不给力，销售能力不行。这就导致了两者之间的相互指责和扯皮。
另外我们还发现，在赋能的很多企业中，尽管每个部门的功能都很齐全，但真正为公司的经营和利润负责的部门却少之又少，最后往往只有老板一人在为企业兜底。
今天就这个话题跟大家谈谈如何打造营销与产品研发‘拧麻花’的协同机制。”
——吕银夏
（正版图片来源：摄图网，预计阅读时长：10分钟）
吕银夏
传世智慧资深顾问
多家上市企业长期合作顾问
在很多企业中，我们可以观察到这种现象：销售人员往往将自己定位为市场前端，只关心签合同和拿提成，并不关心企业利润、合同质量和现金流。也正因为对产品和客户需求缺乏深度的了解，他们对市场需求的把控和定位往往也不准确。
而产品研发人员仅仅关注于产品，不了解客户，被动响应客户需求，缺乏对市场的精准把握和判断，不关注产品盈利结构和降成本事项，最终就容易导致收入增长但利润却下滑。
今天，我们就来谈谈如何实现营销体系和产品研发体系协同，让两者目标与利益一致，共同为客户服务，以推动企业高质量且可持续的发展。
一、达成思想共识对企业事业理论的深层思考
首先，我们需要达成思想的共识，深入思考企业的事业理论。
我们需要回归到企业经营的目的，即为什么我们创办这家企业。对于企业来说，盈利是其经营的首要动力。但是，我们如何能够实现利润的增长？我们能够为客户提供什么样的价值？以及如何去理解这种价值？
一个企业想要实现长期有效且持续的利润增长，需要回归到理解客户需求的层面。
客户是企业收入和利润的唯一来源，因此客户的利益是企业生存发展的最根本利益，为客户服务是企业生存的唯一理由。
我们需要基于客户的需求创造价值。价值创造需要劳动、知识、企业家、资本等多种要素的投入，最终以技术、产品、解决方案、业务管理、服务等方式满足客户的需求，达到实现客户价值和公司商业成功的双赢结果。
所以，不管是营销组织还是产品研发组织，我们都需要深度思考我们存在的意义是什么？对于客户的价值是什么？对于组织的价值又是什么？
二、以客户为中心：
端到端拉通资源、创造价值重构业务流程
从公司层面看，为客户创造价值，有两个非常重要的业务流程，即LTC流程和IPD流程。
LTC-Lead To Cash
线索到回款的业务流程（LTC-Lead To Cash），是指以客户为中心，从公司战略、满足客户需求及业务运作出发，进行线索到回款的业务活动、流程、角色、授权、控制到组织等系统性建设，最终达成高效的业务运行。
LTC变革的最终目标是通过不断优化以客户为中心的运作和管理，提升整体经营指标（财务指标、客户满意度指标、运营绩效指标），实现卓越运营。
客户层面
构建客户与公司的统一界面，更全面地理解和服务客户，成就客户的商业成功。
一线层面
提升一线铁三角作战能力，将更多的时间聚焦客户。决策前移，充分授权，使一线更快地响应客户。端到端拉通销售流程，打破部门墙，提升一线协同运作效率。
公司层面
提高运作效益，提升客户满意度，实现可持续的盈利性增长。
通过LTC变革，面向客户、成就一线，最终实现可持续的盈利性增长，达到客户更满意、财务更健康、运作更高效的变革目标。
IPD-Integrated Product Development
集成产品开发（IPD-Integrated Product Development），是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程管理体系。负责从客户需求到产品规划、Charter开发，再到产品开发、上市的全过程。
IPD 是面向业务成功的产品开发模式，其本质是从机会到商业变现。
关注根据企业战略制定产品战略
理解市场环境
识别和选择业务机会，并转化为投资组合和业务计划（Business Plan）
通过异步开发模式、跨职能团队和结构化的并行开发流程，将产品成功推向市场
实施生命周期管理以实现业务目标
所以，IPD本质上是一种产品经营模式。
IPD变革的目标是把产品研发变革当作一项投资进行管理，研发由“偶尔推出高水平的产品”到“可持续推出有竞争力的产品”。
三、形成组织的前中后台阵型
明确各自责任中心定位
战略驱动业务，业务塑造流程，业务和流程构建组织。因此，基于LTC和IPD流程的重构，需要重新明确营销和产品研发组织的责任定位。
首先，它们都是面向客户的前台组织，直接创造业务价值和贡献经营结果，都属于利润中心。
利润中心：指的是通过创造收入或控制相应成本，对公司利润等经营结果作出直接贡献，承担经营责任。一般为前台组织，如市场、研发。
对于很多企业来说，市场或事业部作为利润中心，都很好理解。但是，为什么研发也可以作为一个利润中心呢？
我们需要明白的是，产品研发组织需要对产品线的合同、订单、收入、毛利率、利润等经营结果负责，对业绩的增长、产品的竞争力以及产品的全生命周期管理负责。因此，它也承担了经营责任。
同时，我们的营销组织也需要重新定位，它不再是一个只会去抓取合同额的组织，而是真正变成公司的利润中心，对客户关系、竞争管理、线索管理、机会、合同、订单、收入、回款、利润等经营结果都需要负责。
尽管两者负责的维度不同，但最终都能实现公司整体经营的提升。
这样，我们就形成了两大利润中心，即营销和产品研发组织，他们共同推动公司的发展。
四、实现营销与产品研发的协同
建立互锁互拧机制
为实现营销组织和产品研发组织之间的协同，我们需要思考如何构建机制。
尽管我们已经设计出了两个利润中心并确定了他们的职责，但如何让这两个中心协同工作，实现目标的一致性，这仍然是一个巨大的挑战。
因此，我们需要一个有效的机制来实现他们的互锁互拧，通过互锁求产出最大集，通过互拧求投入最小集，扩大利润空间。
营销组织和产品研发组织需要紧密合作，以低成本、快速地向市场推出优质且满足客户需求的有竞争力的产品。
通俗地讲就是，“多做产出少花钱”。
互锁:
主要是基于产出规模，从机会点到订货的互锁。从产品、行业、区域三个视角进行两两互锁，信息拉通，空间打开。
互拧：
资源买卖，基于需要业务具体场景分配制定费用归集、结算规则。通过投入互拧机制，把段到段的视角拉通到端到端的视角。
在这个过程中，产品研发组织负责产品的竞争力，而营销组织则负责实现各个产品的收入和经营活动现金流，以扩大市场占有率。
这两个组织之间有不同的定位和要求，通过协同工作将两个利润中心拧成一股绳，最终实现产品不挑区域，区域不挑产品的目标。
然而，仅仅建立这个机制还不够，我们还要保证相关细化配套的落地。例如：
业绩指标互锁：要在绩效指标的共担方面做动作，从合同额到销售收入，再到产品毛利和毛利率，两个利润中心需要共同背负这些业绩指标，以实现目标和导向的一致性。
贡献利润指标互拧：我们需要考虑如何节省过程中的费用，如间接销售费用和间接研发费用，以增加贡献利润。
通过互锁互拧机制建设，两个利润中心需要互相引导，以实现销售收入和贡献利润的持续增长。
另外，在激励维度方面，我们需要考虑如何分配奖金激励。所有对产品线有贡献的人，无论是营销组织还是产品研发组织的人，他们得到的激励资源都将来自于对整个产品线的利润贡献。
通过奖金机制的协同，我们可以让每个人在组织中实现目标导向的一致性，确保激励资源的一致分配，从而实现两个中心之间的协同。
在实施完上述步骤后，我们可能会发现一个问题，那就是在打造这两个利润中心的过程中，尽管文化共识和流程组织机制都已经配套完善，但如果人的能力不足，也是无法完成经营任务的。
所以，我们需要考虑如何帮助核心人才，特别是干部和关键人才进行有效转身。
五、用科学的方法帮助干部集体“转身”
我们需要考虑如何用科学的方法帮助干部进行集体转型，这是一个长期投入的过程。无论是营销还是产品研发组织，我们的干部或核心人才在过去更像是猎人（Hunter）。未来，他们的定位需要转变为农夫（Farmer）。
他们需要具备经营思维，而不仅仅是销售思维和产品思维。
在这个转变过程中，对干部的能力、角色认知，包括干部的能力提升的要求都非常高。我们希望干部能够成为更高、更广、更深的战略制定和推动者，更有效的人才和团队的管理者、领导者，以及对客户更有价值的合作伙伴。
对于新任干部，我们需要提供一些支持，“扶上马送一程”，比如新干部的90天转型计划。这个计划的目的是让新干部明白自己的角色和定位，明白自己能做什么，并对自己的工作结果进行定期的审视、考核和评价。
对于干部的能力培养，我们要让他们在营销组织和产品研发组织之间流动。从营销流向产品研发，从产品研发流向营销。只有在相互流动的时候，我们的组织能力才能拉通和复用。
这种流动对于企业和个人都有深远的意义。对于企业来说，干部的流动可以带来新思路和对客户的新洞察，对于个人而言，干部的流动可以帮助他们完成能力进阶和知识提升。
在这个过程中，我们需要解决干部“出得去、留得住、回得来”的问题。
“出得去”
要让做产品研发的干部愿意去往一线，就需要配套激励。我们的激励需要向一线倾斜，向艰苦地区倾斜，让大家愿意去往前线的业务部门，这是保证人才能够出得去的关键。
“留得住”
无论是营销到产品研发，还是产品研发到营销，都会涉及到岗位轮转、职责变化和工作内容的变化。这对干部、员工和人才来说，都是巨大的挑战，因为他们需要接触全新的领域。
因此，我们需要反思：是否有配套的能力提升体系，比如角色认知？我们能否帮助他们在新的领域生存下去？我们是否有相互配套的培养机制，包括激励机制？这些都是我们需要深入思考的问题。
“回得来”
从产品研发组织到一线后，一线的员工可能会有更多的收入，很多人可能不愿意回来。但对于组织来说，我们需要这些人回流到产品研发。
这就给企业带来了新的挑战：我们应该用什么样的机制让这些人愿意回来？比如，回来后是否有更高层次的职位晋升，可以承担更多的责任？
通过这种流转的方式，在完成整个干部和人才梯队的能力提升的基础上，我们才能真正地运行起这两大利润中心。
总而言之，双利润中心除了强调每个利润中心的独立运作之外，还要求营销侧和产品研发侧的互锁互拧。营销和产品研发组织要做到“全营一杆枪”，瞄准共同目标，通过团队协作，实现高效共赢。企业只有具备经营思维，才能把雪球“越滚越大”，最终实现有利润的收入。
