如何实现企业⇌人才的双向奔赴？

2024年的政府工作报告里，“人才”二字出现了20次。

大到一个国家，小到一个企业。市场对于人才的需求从未过时，乃至更甚。

据工信部统计，截至2021年末，全国中小微企业数量达到4800万户，10年增长2.7倍。中国上市公司协会今年的2月月报显示，在短短30年左右的时间里，境内股票市场上市公司已经达到5363家。

面对企业的压倒性增长，人才竞争已经成为企业发展的最大挑战。

“盖好工厂等人才”的模式已不适用，“人才荒”的问题日益突出。

一是找不到。

出现这种现象的一个重要原因在于：领导者对于自己需要什么样的人才其实并不了解，在选择人员的时候可能只是单凭自己的喜好，并没有考虑人员的实际能力，以及与业务的契合度。

特别是在业务发生变化或者在拓展新市场的时候，管理者对业务的不了解进而导致了岗位职责的不清晰。

业务不清楚，诉求不清晰，就很难定位到准确的人，更别说是优秀的人才了。

二是招不来。

大浪淘沙，找到了合适的人才之后，依旧要面临各种各样的考验，比如工作地是否符合、薪酬激励是否足够有吸引力等等。

面试就像是相亲，你情我愿，双向选择。优秀人才就好比是相亲市场里的优质对象，能不能“牵手成功”，全看眼缘，以及面试官能不能开出具有竞争力的条件。

在绞尽脑汁提高外部竞争力的同时，企业得做个“端水大师”，不但要兼顾内部公平，还要考虑外部市场标准，以创造一个全面满足员工期望的工作环境。

三是留不住。

都说铁打的营盘流水的兵。

企业与人才的雇佣关系，在只有利益的维系下是十分脆弱的，只要稍有失衡，就很容易促使人才的离开。

而人才进入企业后，创造价值需要一定的时间缓冲期，小则几个月，大则几年。

人员流动率高，对公司来说既是人力成本上的损失，也是对企业品牌的严重损伤。

很多企业把问题归咎于员工的问题，没有去系统分析人员流动背后的逻辑，比如企业是否具备合理的晋升、薪资制度，经营目标分配是否合理，企业文化建设是否到位等等。

表面上是人才问题，归根到底其实是管理的问题。

因此，要想解决人才问题，清晰地定义企业需要什么样的人才，以及如何吸引和留住这些人才是至关重要的。

首先，人才不是万能的。

管理者不能指望着，仅凭一两个优秀人才，就能解决遇到的所有难题，那样无疑是异想天开。

闻道有先后，术业有专攻。每个人都有擅长和不擅长的领域，比如适合做项目经理的人不一定能当技术人员。

我们的目的，就是把合适的人放到合适的位置，干合适的事，以及把不合适的淘汰掉。

因此，对人才的评估方法，也不应该是标准化的。

企业应避免仅凭主观印象进行用人决策，要建立科学的评估体系，包括是否符合企业文化导向、进行360度评估调查、关注工作中的实践表现、观察人品作风等，以确保选拔出真正符合企业需求的优秀人才。

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而这一切的前提是：企业得先有一个正确的人才观。

企业如何看待人才，决定了它能吸引到什么样的人才。

许多企业的目标就是盈利，而利润=收入-成本。成本就包括生产制造成本、日常运营成本和人力成本等等。

当收入变少了，为了达到盈利目标，企业就只能选择在成本和效率上下功夫。有的企业甚至在人力成本管理上采取一刀切的方式，直接减少人才投入，最常见的就是裁员或降薪。

这种注重短期利润，而忽视了长期发展的做法，能解燃眉之急，但不是长久之计。

最终，企业的管理目标还是要落到组织外部，也就是“多打粮食”上面。

那谁去“打粮食”呢？最终还是得靠人。

然而，低人力成本请不来高质量人才，没有高质量人才就很难创造出高价值，于是企业只能通过不断地节省开支来渡过危机，陷入成本怪圈和人力怪圈的恶性循环。

人才兴则企业兴，人才是企业最重要的资产之一。企业要想实现长远发展，首先要正视人才的价值。

当一群人才聚集在一起时，必然会存在不同的观点，这是很正常的。

哲学大师与物理学大师的时间观还存在差异呢，但你不能否认他们就是各自领域里的佼佼者。

包容就是允许别人有不同的看法，并且可以开诚布公地讲出来。企业的目的，是营造一个包容性的氛围，让人才能说、敢说、会说。

适当的冲突可以防止管理者的一意孤行和企业前进方向的偏离。

但争议的解决一定是基于公正的事实，而不是屈服于领导的权威。

华为任总强调：我们对人才不要求全责备，求全责备优秀人才就选不上来，“完人”也许作不出大贡献。

任何伟大的企业，都是从小公司成长起来的。很多大牛人才，在初入职场的时候，也不见得有多出类拔萃。

问题是客观存在的，关键是要发现问题、正视问题、分析问题、解决问题。

合适的人在合适的工作岗位，一定会显现出他的价值。

企业要做的，就是塑造一个良好的环境，激发员工的内在驱动力。

企业不断给员工个人提供成长的机会，员工就干得越来越好，就推动企业做得越大越强。

人才和企业之间互相造就，共同进步，最终形成一种良性的互动关系。

古人云，用人之道，贵在用其所长，避其所短。

管理者要允许人才有短板和不足，人才也要允许管理者存在经验和能力上的不足。

在聘用人才的时候，管理者的眼光不应该过度关注每个员工的短板，而是要善于发现他们的长处。

通过不同的优势组合，将每个人的长处组合在一起，变成企业文化、人才、创新、流程、技术等方面的系统能力，形成组织的整体优势。

企业人才观的建设，可以有小的误差，但是不能有大的偏差。

企业的文化和人才观直接影响到企业的品牌形象和人才策略，企业应该重视人才，科学管理人力成本，打造优秀雇主品牌。

我们经常听到别人这样来形容一个忙于工作的人：他事业心挺强的。

然而，大多数人口里说的“事业”，其实只是工作量比较多而已，并不一定是事业。相反，他的工作内容可能才是别人事业里的一部分。

这里强调的是对待工作时的心态和态度：为别人打工是工作，为自己奋斗才是事业。

有管理学者曾提过，员工与企业之间的关系可以大致分为四种类型：

属于更深层次的关系，一般通过使命来驱动自我，强调的是“应该做”。

比如，有一个公司老板曾经说过这么一句话，让人十分触动。他说：“无论是高层还是干部，所有人都能离开，都能抛弃这个企业，唯有我不能，因为它是我一辈子的寄托所在。”

要实现这些不同层次的关系，不仅取决于员工的价值观和生活观，还取决于企业能否提供引导和支持，包括良好的工作环境、组织架构、流程管理和激励机制等。

企业需要建设这样的平台和环境，做好“一硬一软”，引导个人的目标与组织目标相统一，达到“力出一孔”的效果。

美国著名社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出了著名的“需求层次理论”，他将人类需求比作了一座金字塔，从底层到顶层，逐层递进。

企业与员工可以通过价值交换，满足最基本的两层需求——生理需要和安全需要。通俗地讲，就是不仅能吃饱饭，还顿顿能吃饱。

通过价值创造、评价和分配的循环链，企业可以与员工进行价值交换。

首先，以客户为中心，先一起把蛋糕做大。价值创造的路径要清晰：为什么创造价值、为谁创造价值、谁来创造价值？在这过程中，企业还得提供辅导，帮助员工提升达成目标的能力。

其次，以结果为导向，衡量产出价值。就像两个技术人员都开发了一个产品，哪个产品更好，总是能从各个评断标准得出结论的。

最后，以奋斗者为本，论功行赏。科学分配，多劳多得，能者多得。不让雷锋吃亏，不让奋斗者寒心。

企业文化和氛围的建设同样重要。物质激励在初期对员工的激励作用明显，但随着员工财富的积累，其边际效应递减。

马斯洛需求理论提出，除了最基本的生理和安全需求，人还需要友谊和群体的归属感（社会需要），他人对自己的认可与尊重（尊重需要），以及自我价值的实现（自我实现）。

作为一个独立组织，企业完全可以通过文化氛围建设、管理制度建设，满足每一个员工的后三层需求。

当员工的需要得到满足，员工的意识与行为也将自然而然地与企业牵引的方向逐步匹配，也就自然而然地符合文化价值导向。

作为管理者，除了要会知人善任，还要会通过满足员工的心理需求，撬动员工的内驱力，从根本上解决价值创造的动力问题。

正如乔布斯所言：只有疯狂到认为自己能够改变世界的人，才能真正改变世界。