成本是管理出来的

王维滨

原华为全球传送网产品线总裁

《没有退路就是胜利之路-华为文化之道》作者

 

这些年，华为每年都要发表对于未来数字世界的展望，其中有一个重要的结论：这个世界的方方面面都在走向数字化，有的企业把它称为数字化重构。面向未来社会，华为立志将数字世界带给每个人、每个家庭和每个组织，构建全联接的智能社会。在完成这个使命的过程中，我们对自身有一个重要的要求，也就是不断降低建构和维护数字网络的成本，我们也称为每比特成本。

所以降低成本首先来自我们自身使命的要求。同时，降低成本也是我们的生存要求，ICT产业处于激烈的市场竞争当中，产品和解决方案的价格在不断降低，公司只有不断降低成本，才能在竞争当中生存和发展。在我的记忆中，有好几年，公司的利润额刚好等于当年的公司产品和解决方案成本的降低额度。不断降低成本是企业自身的重要任务！我们对于降低成本也有一个认识和管理的过程。

第一个阶段降低成本首先是聚焦在降低物料成本，很多人认为降低物料成本就是选择更低价格的物料。但在相同使用规模下，更低价格的物料有可能会带来质量风险和性能下降，也就是经常说的质次价廉。那么企业如何在降低物料成本的情况下，又不降低产品的质量和性能呢？

答案是归一化，即不同的产品和解决方案，在保证质量和性能的前提下，尽量使用相同的零部件。归一化使得我们对零部件的需求量做到最大化，于是我们有了更大的议价能力。更大的采购量，就会带来更低的物料成本。

前段时间，我在公司遇到了华为行政采购部的同事，看到他们正搬运着新采购的一款办公椅。正好这个椅子我非常喜欢，给家里也买了一个。我随口问他公司采购这种椅子的大致价格。听到他的回答后我大吃一惊，因为椅子价格远远低于我买的价格。看着我吃惊的表情，他跟我解释道：华为这款椅子是在全球范围使用的，我们一家公司的使用量占这个企业全年全球销量的10%，这个企业当然愿意给我们很好的价格。

这就是归一化的好处。我们在做归一化以前，每个产品各自有自己的成本，大家是以各产品成本最优为原则的。现在我们把所有产品的成本拉通，实现了众多部件的归一化，从而实现了在整个公司层面上成本最低。各个产品的成本降低幅度也变得更大了，而且质量管理也更容易了。为了做好归一化管理，华为在公司解决方案层面成立了成本部，来拉通所有产品的成本管理，并且在采购部成立采购专家团来支撑相应的工作。这种有组织保障的管理使得归一化的策略可以持续有效地贯彻下去。

2001年，公司的业务规模在200亿元左右，我们在华为的生产基地建立了一个非常先进的物料仓库，仓库占地面积很大，物料分拣和出人库都是由机器人自动完成的。仓库建成后，有一次一家世界著名零售企业的VP（企业副总裁）慕名来参观，他看后很震惊。我出面与他会谈，他对我说，据他所知，这个仓库是亚洲同类仓库当中最大的，他没有想到华为作为一家科技公司会建设一个如此先进的仓库。我们有不少客户来华为参观，看过这个仓库后也都很震惊。其实大家有一个共同的问题，那就是华为为什么要建设如此先进和如此大规模的仓库。一个客户甚至开玩笑地说，华为的钱是不是太多了，没地方花，所以建设这么高大上的东西。

其实，这个原因在华为看来很简单。1998年，我们开始做管理变革时曾经做过一个调研，调查一个器件从被华为选型进入公司，到分类管理、出库、进入单板中，再到被运送给客户的整个过程中华为所付出的总成本，其中包括场地建设支出、存储费用和人员成本等，最后的结果是8000元。华为某一个海外地区部自己做过另外一个调研，一个客户发来的po（执行合同），从被华为销售人员接收，到录人、审批、备货，再到发货至客户手中，公司的管理成本为9000美元。

从这两个例子你就可以看出，当一个公司的业务规模和复杂程度增加后，公司内部的管理成本就会成为公司总成本的重要部分。这也是公司发展到一定程度后，就要不断进行流程优化和管理变革的根本原因，变革的一个重要目的就是降低成本。

华为公司建设如此好的物料存储和分拣仓库，不是为了好看，而是为了从管理中出效益。公司这样做了之后，通过管理，实实在在地降低了我们的产品成本。我们的销售毛利率不是降低，而是提升了。这就是管理出效益，通过管理来降低我们的总成本。

在实践中，我们逐步摸索出一条经验：成本降低不但是省出来的和管理出来的，更是设计出来的。从设计中降低成本是指我们将降低成本这一目标融入产品开发的全流程当中，在产品设计时，就考虑产品的成本问题。很多人看到华为的产品，都会发现产品的集成度很高。产品集成度高自然会提高产品的科技含量，也会带来产品质量的提升。但是很少有人想到，提高集成度是降成本最有效的手段之一。

我在华为公司中试部时，负责华为C&CO8数字程控交换机的中间试验工作。我发现，电路板上的分离器件在迅速减少，往往几十个分离器件被一两个集成块所取代，从单板布局看，越来越简单。但我从未从其他角度思考这个问题。有一次，我遇到万门机的硬件经理，和他谈到这个问题，我才了解到用集成块取代分离器件，可以大幅度地降低成本。从这方面你也可以理解，华为为什么快速提高电路的集成度。集成电路不但会提高产品的性能，还可能会降低产品的成本。

如果你设计过产品，你就会发现，产品结构和设计思路对于产品成本影响巨大。在移动网络进入3G时代后，华为的友商纷纷抱怨华为价格低，其实他们很少有人知道背后的原因。华为之所以能做比较低的价格，是因为我们改变了产品的设计架构。

根据客户的需求，华为设计了3G分布式解决方案，这种方案不但大幅度降低了产品的硬件成本，还大幅度降低客户的服务成本，而产品的性能和质量又很好。这样的产品自然使我们在市场竞争中处于有利位置，华为因此进入了主流移动网络供应商的行列。

1、持续提升运作效率

在华为有一个传统，那就是对于各项效率指标（比如人均利润和人均收入等）。华为都会对标行业内乃至世界上最好的公司，不断地找改进点，每年都在原有基础上提升自己的效率。

公司不要求自己的效率一天就做到最好，而是要求每年在各项效率指标中要有改进率，持续改进这些效率指标就会不断提升工作的效率。前些年，美国IBM公司的前CEO郭士纳先生写了一本书，叫作《谁说大象不能跳舞》。在书中，他表达了一个重要的观点，即大公司也可以像小公司一样迅速调整自己。我非常喜欢这个观点。很多人认为，公司规模大了，就会降低对市场的反应速度。但这个观点并不一定是正确的。只要大公司不断提升自己的工作效率，就有可能像小公司一样敏捷。决定公司工作效率的，不是公司规模大小，而是公司的管理水平和持续要求进步的态度。

2、持续为未来投资

在华为内部流传着两句话，一句叫“增强土地肥力”，另一句叫“刨松土壤”。两句话表明同一个意思，那就是华为致力于不断地为未来投资。21世纪初的时候，华为管研发的干部有一项压力是在其他公司很难遇到的，那就是研发资金如果花不完，可能会被处理。大家开始还想不通，有的人说，为公司省钱有什么不好，为什么一定要逼大家把钱花完。也有人说，应该实事求是，少花钱做了同样多的研发项目不是更好吗！但是牢骚归牢骚，大家向公司反映后，发现公司没有改变决定，就只有在公司的压力下，按照公司要求把钱花完。

这样做了几年，公司出现了更多的创新解决方案。当大家回看这段历史时，才逐渐理解公司下定决心为未来投资的深义。未来是不确定的，要将产品和技术的不确定性转化为确定性只有一个方法，那就是尽可能地探索未来。公司当然不希望大家浪费，只有干部牢固树立探索未来的决心，而不是只顾眼前利益，想把钱分掉或者挪用他后来大家都很明白这个道理，我们的研发经费也就再没有充裕过了。

大家掰着指头计算着，如何把公司分给我们的预算，尽可能地做更多的技术探索和创新实践。

过去三十几年，华为每年拿出销售收入10%以上的资金投人研发当中，累计已经超过8000亿元。在过去十年里，我们的专利申请数一直在全球所有企业当中名列前茅。正是这些积累使得华为不断推出创新的解决方案，在诸多领域引领着行业发展，也保证了公司的持续成长。

1.一开始，华为认为降低物料成本才能降低产品成本，因此将物料品种尽量集中，从而降低采购成本。

2.随着IPD流程在华为落地后，我们逐步认识到，在产品和解决方案研发的所有阶段，都要抓成本措施的落地，为此我们在产品管理团队中设置了成本经理。

3.随着成本管理的深入，华为认识到，成本是设计出来的，越在产品研发早期进行降成本的设计，成本管理的成效越大。

4.从管理单个产品和解决方案的成本，上升到从整个公司的成本出发，平台制就是华为在这方面最有效的措施。

5.站在客户角度思考成本问题，华为跳出了以提升自身产品和解决方案竞争力为主要目的的小圈子，转向站在客户角度，持续降低整个行业的成本，从而引领行业持续发展。此时，华为将数据传输每比特成本作为成本管理目标。