如何提升企业预算能力，有效承接战略落地？
“全面预算不是财务部门关起门来的数字游戏，而是各级经营单元的作战计划，需要通过建立一套科学的流程、方法、工具、规则、机制，使各级经营单元真正成为自我约束、自我管理的经营责任主体，真正聚焦到对准市场机会的业务设计中来，导向公司及各经营单元做大、做强。”
——郑老师
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郑老师
传世智慧资深顾问
14年标杆公司财经管理及变革实践经验，主导过多家上市公司完成从0到1的全面预算管理体系变革及业财融合的财务BP转型
我们在辅导企业年度预算的过程中，发现存在以下三种普遍现象，导致预算与业务规划脱节、资源错配、市场机会丢失、战略及经营目标无法落地。
1.预算成了财务部门关起门来做的数字游戏
业务部门较少甚至基本不参与预算编制，预算只有财务部门在做。财务部门根据历史数据进行目标推演并往下分解目标，业务部门被动接受经营目标，经营目标缺少业务计划支撑。
2.预算成了各级经营单元向公司争夺资源、对目标进行讨价还价的工具
公司缺少统一的预算规则，导致业务部门“要资源的时候唾沫横飞，承接目标的时候困难一堆”。
3.编制预算成了各级经营单元在做“老板是对的” 证明题
预算启动前，总部已经给下级经营单元下达增长目标要求，下级部门没有对业务设计进行真正思考，做的业务计划及预算都是在证明老板说的是对的。
那么，怎样才能使全面预算真正成为承接战略落地、指挥公司及各预算单元全年经营作战的重要工具呢？
下面结合笔者在企业辅导的实践，分别从意识转变、预算生成流程及方法、分场景差异化的规则、工具、机制等方面，谈谈个人对全面预算管理的认识。
一、管理者对全面预算管理的正确认识，
是预算工作正确开展的基础
预算不是简单的数字推演及目标分解
预算是根据最新的外部环境变化，对行业进行深入思考后，做出的战略选择和资源布局，是机会、目标、策略、计划、资源配置的一致性推演，是经营作战的沙盘演练。
制定预算的过程也是公司上下沟通共识的过程，预算确定后，将成为年度内全部经营活动的依据。
企业高管要把全面预算管理作为自身的核心责任，各级经营单元主管是预算的第一责任人。
预算不是有多少钱做多少事，也不是有多少事花多少钱
预算是基于外部机会和企业可使用的内外部资源进行平衡后做出的选择，需要拉通业务规划与财务规划，一方面要保证公司的经营及战略诉求得到有效承接，另一方面要保证业务计划实施所需要的资源能提前布局。
把钱花在要事上，改写“省钱思维”
预算不是为了控制花钱，而是要把钱花到最有价值的地方，要从控制花钱的思维，向投资思维及价值创造思维转变。
二、始于战略、源于客户的预算生成流程以及差异化的资源配置规则，保证方向正确、前后协同、长短平衡
1.清晰的战略及业务指引，确保预算的“方向正确”
在预算正式启动前，要根据公司对目前差距的改进要求、公司的战略意图、市场的最新变化，制定清晰的预算指引，体现公司对战略、经营的期望与诉求，并在全公司进行宣贯，公司上下才能“力出一孔”，避免在非战略方向耗费非必要的资源。
2.从以历史基线为准绳生成预算，到从中长期战略规划出发生成预算转变
年度经营规划是基于未来，看现在需要做什么事情，而不是基于历史经验决定。
同样，与业务规划匹配的预算，也不能基于历史基线生成，要从中长期战略规划出发，除了考虑当年经营诉求，还要考虑战略诉求及管理能力提升诉求。
3.从以功能为中心、自上而下分配预算，到以客户为中心、基于项目生成预算转变
客户的需求是一切预算的来源，任何不能为客户创造价值的支出都是浪费。
预算的生成要从以功能部门为中心、自上而下分配，转变到以客户为中心、从项目及基于项目的流程化组织生成转变。
4.不同类型责任中心差异化的预算约束条件，前、中、后台对准共同目标协同作战
对不同责任中心的定位不同，需要制定不同的预算约束条件，从不同的维度支撑利润中心提升经营绩效。
利润中心
对端到端的利润负责，通常设置E/M、E/GCP等约束指标；
收入中心
为利润中心服务，对规模和增长负责，通常设置E/R、收入增长率、市场占用率等指标；
成本中心
为利润中心提供优质低成本服务，通常设置E/R、成本改进率等约束指标；
费用中心
聚焦管理效率的改进，以总薪酬报、人员编制作为约束条件。
5.不同业务发展阶段制定差异化的资源配置规则，平衡短、中、长期目标
企业需要构建不同的业务成长曲线，才能保证企业长期有效成长。不同的业务发展周期，其经营管理重心不一样，对其牵引方向也不一样。
业务发展初期
为了支持业务做大，通常以“固定包”的资源配置方式，保障有足够的资源投入；
业务成长期
为了牵引规模快速增长，通常以产出类指标牵引资源配置；
业务成熟期
以追求当期利润为导向，通常以效益类指标牵引资源配置；
业务衰退期
需要快速释放资源，以“固定包”的形式保障最基本投入（如版本基本维护费用）。
三、责、权、利匹配及各业务领域相互制衡的机制，
导向企业做大、做强
1.责任中心责、权、利匹配的机制
经营单元的资源需求要对准经营目标的承诺，经营目标的承诺要落实到绩效考核上，避免只要权不担责、或者要资源的时候吹牛不上税的现象。
2.市场经营单元、产品经营单元的产出预算“互锁”
市场单元站在一线视角，深入挖掘机会，梳理现实机会点与订货数据，基于客户的需求和痛点，对产品的开发路标提出优化建议。
产品经营单元从产业长期发展的视角，识别机会点，对市场经营单元进行机会盲点赋能，牵引公司有效增长。
3.资源结算双方资源预算“互拧”
资源需求方基于业务计划提出资源需求，资源供给方基于以上提出的资源需求进行资源规划及布局。
此外，资源需求方承担资源使用成本，并对资源需求计划准确性负责；资源供给方要充分考虑资源在各资源需求方的共享，优化资源计划，对资源使用效率及资源结算单价负责。
资源供给方对资源需求方的计划合理性提出建议，资源需求方对资源价格及资源质量提出建议，通过“互拧”提高资源效率、减少资源使用成本。
四、清晰的规则及对关键节点的把控，
导向预算做准
1.统一数据口径，源头上保证预算数据正确
预算启动前，需要明确预算指标的定义及范围、各预算组织的预算维度及最小的预算颗粒度、订货拆分规则、资源结算规则及费用分摊规则 ，以及发布统一的预算基线，避免数据口径不一导致的数据混乱。
2.明确预算执行过程管控规则及预算执行结果运用规则，保证预算数据的严肃性
数据只有被应用才会被重视，在预算启动前，需要明确预算数据的运用场景、奖惩措施，提高各预算组织对预算数据准确性的重视程度。
如：基于预算的资源弹性授予及费用分科目的管控规则；根据预算执行偏差程度，采取的“人、财、事”一体的管控措施；预算执行率偏差度与预算单元主管考核挂钩等。
3.结构化的预算评审要素，为高质量的预算输出提供指引
各预算单元根据评审要素，从SP向BP的导入、经营管理六要素、预算的逻辑性、预算的完整性等方面进行自检并持续优化预算案，生成高质量的预算。
4.对关键节点进行把控，保证预算过程中的输出质量
在各业务的战略规划、年度经营计划、年度预算等关键节点进行评审，确保业务战略与公司战略一致、预算与年度经营计划一致。
五、行之有效、持之有据的方法工具，
提升预算能力
1.贯穿“战略-预算-执行”的工具方法，统一语言，提供系统化的思考框架
如：应用BSC工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度分析，制定目标、策略及年度工作计划。
2.建立业务计划到预算、预算各项指标间转换的预算模型
如：结构化的预算假设到预算指标的生成逻辑、从订货到收入及回款的转换关系。
除了生成高质量的预算，对准预算的过程管控也非常重要。因文章篇幅有限，更多内容将择期继续分享。
预算能力的提升，不是一蹴而就的，除了思想意识、流程、规则、方法、工具外，业务主管的经营管理能力、财务人员的业务能力、核算基础、业务流程成熟度等也是制约预算能力的重要因素。
各企业可以对标标杆成功经验，从全面预算管理体系建设、管理报告体系建设、业务主管的经营管理能力提升、财务BP能力提升等方面制定计划，系统性提高企业预算能力，使全面预算真正成为公司实现战略意图和经营目标、管理控制的综合管理工具。
