企业变革，是“要我变”，还是“我要变”？

曾经有位客户，在合作达成前，提了一个问题：

“看了你们方案，对于我一个从来没有做过变革的公司来说，我不知道变革这件事到底怎么干。能不能给我一个更详细的步骤和说明，让我一看就知道变革是怎么一回事？”

其实，我知道客户心里还有另一个问题没说出来：“变革这件事到底有没有效果？”

这个问题不小，也许每个人心里都有一个答案，也许我们都还在寻找正解的路上。我的小小体会是，实践和时间会给出答案。

世上大多数人都是“看见并相信”，而总有一部分人是“相信并看见”。

因此，面对未知和不确定，当大多数人还在犹豫、纠结甚至迷茫的时候，总有那么一些先行者，勇当探路先锋，关键时刻敢于“对自己动刀子”，走出了属于自己的“沧桑正道”。

正泰正是这里面的优秀代表企业。

1984年，21岁的南存辉，在浙江温州成立了乐清县求精开关厂（正泰集团前身）。

40年后，正泰已经从一家小小的“四无”工厂（无资金、无设备、无技术、无厂房），发展为年收入超过1500亿元、国际化的、中国民营企业500强。

由正泰官方授权，秦朔朋友圈出品，屠波执笔的《不惑：求解中国民企长青之道》，将正泰40年的发展细细剖析、娓娓道来。

这里面有正泰作为第一代民企，追求长青的不懈探索；有正泰面对政策、市场、国际形势变化，在商业模式创新、产品创新、管理创新上的不断实践和一次次穿越周期的惊涛骇浪；有南存辉作为第一代民营企业家，对企业管理以及人生的深入思考。

有数据、有故事、有提炼，叙述生动详实，道理深刻，是难得的企业进化“蓝本”。

本文尝试从“变革”的角度，沿着书中“正念恒玖-正道弥新-正和共生”的三个阶段，梳理正泰40年里的变革线索，以资借鉴。

下图是传世智慧总结的“企业成长模型”。

来源：吴晓波创新曲线

企业就像一个生命体，有其自有的“成长特征”，在不同的成长阶段又会碰到不同的问题和挑战。

虽说每个企业“家家有本难念的经”，但是我们观察到：特定阶段的企业碰到的发展问题都是类似的。

所谓“它山之石可以攻玉”。在碰到问题和转型挑战时，企业要么自主变革，要么向标杆企业学习并且借助专业咨询力量推动变革，才能持续进化，“以变应变”，实现企业的长青与卓越。

这里，我将尝试根据《不惑：求解中国民企长青之道》书中所述，匹配“企业成长模型”，对正泰变革进行梳理与总结。

正泰刚成立时，和当时普遍的“温州制造”一样，是“前店后厂”的小作坊模式。

当时，改革开放伊始，作为基础电器零部件的低压电器市场需求巨大。因为缺乏统一的技术标准和工艺规范，一时假冒伪劣兴起，很多厂家偷工减料、假冒国有企业牌子，挣快钱。

但是南存辉一直坚持自己的生意信条：“有品质才有口碑，有口碑才有回头客，有回头客才能长久地赚钱，经营长久的生意！”

坚持“品质”这个基因从一开始就流动在正泰的血液里。

然而，理想丰满，现场骨感。正泰的前身求精开关厂，当时最大的困难是缺钱又无技术。

没有技艺精湛、懂行的技术人员，就生产不出合格的产品，更别说精益求精。

找专业的人成了南存辉他们最紧迫的任务。主动帮忙做家务、赖在人家家里打地铺……南存辉他们硬是凭着真诚、热情与执着，这才请动了当时上海人民电器厂几位退休的老工程师，放弃颐养天年的退休生活，来到这家名不见传的小小开工厂，自此开启了正泰的“求精之路”。

自此，正泰也一直相信专业的事要找专业的人，听专家的话。后期正泰总结了四个主义——长期主义、专业主义、共创主义、共享主义，大概其中的“专业主义”源起于此。

1991年，求精开关厂总产值突破1000万元，资产总额达到650万元。为吸引外资，引进技术，中美合资温州正泰电器有限公司成立，企业从工厂制进入公司制经营发展新阶段。

除了找技术“老法师”，正泰很早就有意识地寻找并吸收管理人才。

“军师”徐巧兴，曾是温州市经委企业管理处的干部，恰逢国家鼓励干部下海经商，在南存辉的诚意邀请下，和曾经的同事庄其炎、蒋慈恩等加盟正泰，组建了主管企业发展战略研究和规划的“企划部”。这是正泰后续不断转型升级的指挥部。

经过对当时的市场调研及梳理，“企划部针对正泰快速扩张做大的命题，开出了'集团化'的药方，同时提出'内重管理，外求联合'的战略方针”。

此后，对内，对正泰内部的管理制度进行了大刀阔斧的修正和重建，如推行全面质量管理（TQC）、聘请专家建设财务管理制度、建设人力薪酬体系、推动公司质量、生产、采购、成本、仓库等的基础管理和制度建设等等，为日后的市场拓展、资本上市夯实地基。

对外，通过探索实施股份合作制，快速联合并购了近40家企业，组建了正泰集团，并构建了“三会一层”的现代企业治理架构。对成员企业创造性的划分为四个类型，“抱团”发展：

市场上，抢先建设体系化的经销网络，从摸情况到边学边干、边干边学的“投石问路”阶段；到省会-重点城市-中小城市特许经销的“天女散花”阶段；到整合营销网点，创新出3PA模式（直销、代理、服务三位一体）的“大浪淘沙”阶段；到重点城市建旗舰店、树立品牌形象的“桥头堡”阶段，一步步建设起全国性专业电器营销网络，构筑了市场护城河。

到1996年底，48家分公司和成员企业创造产值12亿元，是四年前的40倍。

“抱团”发展快速做大企业规模，但是松散型的“独联体”模式负面效应也逐渐显露：

机构重叠、岗位重复、地域分散、决策链冗长，有些不合格产品贴着“正泰”标签明目张胆地销售；有些成员公司不愿把利润投入技术改造，宁愿吃“技术大锅饭”……

集团虽然手握产、销、人、财四项权力，但实际上每家企业都是独立法人，都有各自公司的治理权，“集而不团”的局面，碰上市场进入白热化竞争，亚洲金融危机导致需求不振、市场供过于求，正泰一时间“腹背受敌”。

一次，经济学家周其仁教授应邀到正泰做培训。在提到企业治理时，他用中国历史上的“藩镇割据”比喻集团内部法人太多的情况，多就容易乱，各自为政，各行其是。

这句话点醒了南存辉：

一个集团，多个法人，导致产权不明晰、责权不明确，这既不符合现代企业治理模式，长此以往还将给企业长期发展带来巨大隐患。

为了解决好产权改革，南存辉先是从各位股东征集了关于产权改革、促进发展等160多条意见建议。继而，带领所有股东到乐清雁荡山景区“闭关”讨论。并且一进会场就向所有人表明决心：

任何问题都可以讨论，甚至争辩、争吵，但一定要有定论。讨论不出结果，谁也不准下山！

最后，基于专家顾问的方案，结合大家讨论意见，终于敲定了一套令各方都满意的股权分配方案。

原先的成员企业相继变为正泰控股企业，法人变股东，机构精简，集团管控强化。

正泰从纯粹的家族企业，向产权清晰、责权明确的现代企业跨进一大步。

之后，南存辉通过“股权配送，要素入股”，实施股权激励，吸纳并留住干部人才。

通过“双培计划”，把职业经理人培养成股东，把股东培养成职业经理人，进一步激发人本价值，打造现代化企业管理体系雏形。

2001年，我国加入世界贸易组织（WTO），外资品牌纷纷涌入中国市场。正泰沉着应战，通过“低压市场阵地战、中高压市场突围战、国际市场迂回战”的战略战术，进一步壮大成长。

2003年，正泰在仔细研读政策文件后，积极响应浙江省委号召，提出“扎根温州，连接沪杭，融入长三角，面向全中国，走向全世界”的工作方针和行动部署，开始转型升级的新篇章。

“用加法做强产业，用减法做大企业”是正泰的核心经营理念之一。

随着正泰在长三角地区的频频落子，全产业链布局逐步清晰：温州为低压电器、仪器仪表、建筑电器、汽车科技的研发生产基地，上海为输配电设备制造、高端装备制造基地，杭州为工业自动化和光伏发电设备制造基地，嘉兴为电线电缆和太阳能透明工厂生产基地。

同时，克制扩张欲望，砍掉不相关、不熟悉、不赚钱的项目，做减法，让企业主体更精干、拳头产业更突出、品牌影响力更强大。

2006年，经过专家走访、技术调研和多轮产业论证，正泰决定进入太阳能光伏产业，构建企业“第二增长曲线”。

采用“两条腿走路”模式，在主流多晶硅技术路线和面向未来的第二代薄膜技术路线同时投入研发与制造布局。

在经营节节攀升时，和通用电气的一次合作给了正泰管理层一个很大的冲击。经过多轮谈判，正泰与通用电气就旗下的五类低压电器产品达成深度合作。

诸多细节敲定后，通用电气总裁向南存辉解释说：自己没法在合约上签字，因为按照规定，签字需要得到法务部门的批准。

在了解完背后的制度设计后，南存辉意识到“正泰与通用电气，相似的只有5%，不同的却有95%”，是处在完全不同发展阶段的企业。

因此，正泰决心凤凰涅槃。

通过虚心学习通用电气先进的理念和做法，发起学习型管理变革，并且是在灵魂深处爆发异常革命，对质量管理、生产采购、财务管理、法务管理、人事管理等各个方面进行“再造”。

变革被命名为“凤凰计划”。

此后，正泰管理持续提升，经营步步向好，品牌价值节节攀升，并与2010年1月21日在上交所成功上市交易，发行代码601877。

光伏产业机会巨大，同时一直处于红海竞争。经过短短几年摸索，正泰摸索出一个“正泰模式”：

以开发投资光伏电站为抓手，培育打造光伏电站开发、设计、投资、建设、运维服务和系统解决方案配套能力，带动光伏组件、逆变器、储能产品和电气设备的销售。

后来，经过多地实践验证后，又迭代为将光伏电站做成“产品”的新经营模式。随着户用光伏市场的深耕，又开发出“治沙+种草+养殖+发电+扶贫”五位一体的符合生态光伏模式。

一次次通过模式创新，全产业链的整合，满足用户需求，在竞争激励又快速波动的光伏产业中，稳步经营。

在2012年欧美针对中国光伏企业发起“双反”后，化被动为主动，将国际业务策略从“走出去”，升级为“走进去、走上去”，收购德国老牌知名光伏企业、沿着“一带一路”建设光伏电站。

如今，正泰已经在全球40多个国家累计建设超过700座光伏电站。

在产品上，通过导入最严格的质量管理理念，“像造汽车一样制造低压电器”，打造了诺雅克系列高端产品，征战欧美市场。

三年磨一剑，累计投入资金1.5亿元，400多名核心研发人员全程参与的“昆仑”系列产品，一经推出即惊艳市场。从2016年面世到2020年5年间，“昆仑”系列累计销售300亿元。

同时，正泰意识到要往价值链顶端走，必然要为行业的头部客户提供定制产品，而其中“灵活而创新的研发能力成为其中的关键驱动因素”。

为此，南存辉长子南君煜提出三项变革举措，在公司顾问钱允格的指导下，经过复杂、艰难的变革调整，将分散在三地的研究团队整合成统一研究院。

让研发团队真正理解市场的变化和客户的需求，走出“象牙塔”，到市场一线，到制造一线，负责起产品立项、研发、生产、交付的全过程，快速响应行业顶尖客户需求，不断攻坚定制化解决方案，技术创新真正成为价值创造的“金线”。

2019年，正泰发布“一云两网”，作为产业链龙头，不遗余力输出数字化能力，推广低成本、模块化设备和系统，带动产业链上下游企业共同开展工业互联网改造。

众志成城下，正泰在疫情期间仍然稳住阵脚，逆风飞扬，在2021年取得集团营收超千亿元的佳绩。

公司业绩快速增长，南存辉却愈发担忧。

增长可以让公司变得很大，也可以把问题变得很大。

他觉得数字化变革，刻不容缓，并于2022年初，请来IBM咨询专家团队，开启数字化转型的“经纬工程”。

在一次项目最高级别的会议上，他看到各负责人铆足了劲冲刺业绩，对变革任务嘴上答应，态度多少有些应付时，语重心长地对在场高管说：

“这个要求不是IBM的老师提的，也不是董事长提的，是市场提的。

四十年前正泰创立的时候，温州流行一句话：不找市长找市场。正是因为尊重市场、敬畏市场，正泰才能走到今天。如果没有市场指路，我们很可能就会迷路。”

在上下同欲的数字化转型努力下，一个全新的正泰形象逐渐明朗：

（1）产业结构上

打造“3+2”产业构想，即绿色能源产业集群、智能电气产业集群和智慧低碳产业三大板块，以及正泰国际和科创孵化两大平台。

（2）平台支撑上

打造集成研发、全球客户伙伴资源、集成供应链、物流等四大平台，构建战略、流程、组织与人力、财经、数据、IT六大支撑能力。

（3）能力构建上

构建由智能电气和新能源产业集群化能力、全球区域本土化能力、中后台集成化能力、科创培育生态化能力所构成的“211X”经营管理能力。

最后，以一张图将以上正泰变革线索做个汇总：