直面关税战，如何让员工成为企业利润的“发动机”？
“当下企业面临的不仅是关税风波引发的成本危机，更是管理范式迭代的契机。单纯依靠成本转嫁无法解决根本问题，企业需要通过管理创新构建抗风险能力。
企业的竞争，归根到底是人才的竞争。但判断一个领导者的能力，不是看他的团队里有多少个“英雄”，而是要看他带领的团队能不能创造出1+1＞2的效果。
当每个员工被激活成为自主经营体，企业就拥有了对抗不确定性的最强免疫系统。”
——吕银夏
图片来源：摄图网、传世智库等
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获取分享激励机制
传世智慧场景化解决方案正式发布——
4月2日，美国总统特朗普宣布对全世界加征，将“对等关税”的大棒挥向全球，引发全球市场震荡。
经济环境不确定性的增强，倒逼企业不得不正视生存韧性短板，在有限资源下挖掘效率潜能。
企业的竞争归根到底是人才的竞争，在一样的大环境下，谁能更好地释放人才价值，谁就能获得持续优势。
因此，在越是要勒紧裤腰带的时候，企业就越要重视员工的能力投资。
今天我们就来探讨，如何通过获取分享激励机制，在人力成本与产出效能间建立更紧密的正向关联，让员工对工作充满热情和干劲，进而激活组织的内生动力。
一、学会科学分钱，
打造比老板更操心的员工
如何调动员工的积极性，是一个世界性难题。
特别是对于管理者来说，许多企业都面临着——“大棒已经不起作用，胡萝卜也给不起”的困境。
一方面，在物质丰富的现在，失去一份工作不会危及绝大多数人的生存，饥饿和恐惧的“大棒”失去作用；另一方面，大环境让很多企业越来越难，能给的“胡萝卜”越来越少。
当成本卡着脖子，利润贴着地皮飞，团队却还像一拳头打在棉花上，企业必须有效地运用激励机制，提高员工工作效率，增进团队的主动性。
然而，尽管老板认为奖金是弹性的，与个人业绩有关，赚得多分得多。
但现实中员工却往往不这么认为，他们总觉得，既然是你承诺了我的，那么无论业绩好坏，你都得分给我这么多。
这就导致了组织和个人的认知gap，也是“授予制”与“获取分享制”的价值偏差——
授予制
分奖金，是自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、博弈、“会哭的孩子有奶吃”、下级迎合领导来获取利益等风气。
获取分享制
是指任何组织与个人的物质回报，都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益。
获取分享制：让员工从“成本负担”
变为“利润共创者”
孔子在《论语·季氏》指出：不患寡而患不均。
对于大众来说，相比于财富或资源的稀少，他们更担心这些资源分配得不均匀、不公平。
换句话说，人们更加关注的是分配的公正性，而非总量的多少。因此，华为任总说：钱分好了，管理的一大半问题就解决了。
很多时候，员工不想干，往往不是因为缺乏目标，而是努力了不一定有回报；员工干不好，不是执行力不足，而是干多干少都一样，谁都不想多迈出那一步。
企业可以通过科学分钱，建立利润或增量收益的共享机制，将员工收益与企业经营成果深度绑定。
这样，管理者不用天天盯着员工做事，员工也会觉得是在给自己奋斗，只要努力就会得到回报，最终形成正向闭环。
华为的“获取分享制”就是一种基于员工价值贡献分享收益，牵引员工持续为公司创造价值的薪酬激励方案。
它主要强调3个核心重点：
赚的多，分的多
奖金与实际完成的业绩值挂钩，不直接与业绩目标值挂钩。也就是说，奖金不是固定的，而是根据每位员工的具体绩效和贡献进行调整的。
谁来赚，分给谁
团队的奖金分配不直接与完成业绩的人数挂钩，拒绝“大锅饭主义”，坚持多劳多得的分配理念，激励向奋斗者与绩优者倾斜，“给火车头加满油”。
自由干活，公平分配
有的公司为了促进增长，会采取激进的激励方案，这种模式会导致成熟业务与成长型业务之间的不公平。
针对业务发展的不同阶段，公司要做好内部的均衡调节，既要激励好成熟业务，也要做好新业务的战略投入，实现业务的均衡发展。
例如，华为对新业务设立给予有限期的奖金保护期，确保团队在开拓市场时不会因短期收益低而丧失信心，而成熟业务则通过“存量分享”机制，将稳定利润的一部分转化为奖金，认可其持续贡献。
分钱是门艺术，更是一种智慧
与传统授予制相比，获取分享制的突破性体现在三个维度：分配权力从管理层下放至价值创造主体、激励机制从固定比例转向动态调整、员工身份从被动执行者转化为共同经营者，最终实现企业与员工的双赢。
在具体实施层面，奖金是生成的，从收入、回款、利润里生成，分配是从企业到部门，最后再到个人，进行层层分配。
企业层面
企业整体盈利作为基础，按比例提取奖金。
部门层面
根据部门贡献度，将奖金分配至部门。
个人层面
员工基于个人绩效和价值创造，获得最终收益。
通过企业→部门→个人的三级联动分配机制，实现从企业到个人的利益共享与激励统一，为提升组织效率和员工积极性提供有力保障。
二、扭亏为盈！
华东某制造企业逆袭全记录
曾经我们服务过这么一家客户：作为华东地区高端设备制造商，A公司曾凭借50%以上的最高毛利率稳居行业前列，年营收达到20个亿。
然而，从2023年开始，公司陷入连续两年亏损的困境。
毛利率不算低，公司体量不小，市场份额也不差，为什么突然就挣不到钱了？
经过前期调研，我们发现了表面光鲜数据下的危机——人力成本占营业收入比值（E/R）高达30%，远超制造业10%的行业基准，人力成本以每年10%的速度攀升，由此形成了“增人不增效，增人不增利”的恶性循环。
这种成本结构的失衡直接导致企业陷入“高毛利却无净利”的经营怪圈。
得知真相的管理层这才恍然大悟：原来不是不挣钱，而是没分好钱。
面对困境，管理层启动了五阶段变革。
第一步：首先打破传统薪酬体系，将人力总成本与营收增长硬性挂钩。
规定人力成本的增幅不得超过业务的增幅，从“管人”到“管人+管钱”。这项机制倒逼各部门从“要编制”转向“要效益”，仅半年时间就通过自然流失和岗位合并精简了10%的人员编制。
第二步：进行薪酬结构优化设计，控制刚性，增加弹性。
降低固定工资占比，腾出的成本空间转化为与业绩强绑定的季度奖金。通过经营增长，优化调整固浮比结构。
第三步：设立战略攻坚“特种部队”。
抽调研发、生产、销售骨干组成跨部门突击队，围绕客户、区域、产品维度设立年度战略奖金池，聚焦重大业务突破，实行“揭榜挂帅”机制，清单化管理。
第四步：进行奖金联动机制设计。
中后台奖金与前台业务增长挂钩，牵引协同作战，通过增速差异化设计实现“多劳者多得”的分配原则，前台奖金增速>中后台奖金增速，确保“多打粮食者多分粮”。
第五步：推行绩效赛马机制。
按季度排名分配奖金，组织绩效C级取消分享资格，以此形成“不进则退”的压力传导机制，倒逼全员为经营结果负责。
经过一段时间的变革，成效在三个维度显现：
人效层面，预计ER值从30%压降到20%以内，人效提升到行业水平。
业务层面，战略事业部攻克关键技术难关，带动相关产品线营收，获得战略奖励；海外团队在试点市场实现破冰，区域负责人因超额完成目标获得6倍奖金乘数。
财务层面，公司净利率扭亏为盈。
获取分享激励机制的本质是构建一个能自我驱动的管理体系，通过完整的“获取—评价—分享”闭环，将“固定工资养懒汉”变成“动态奖金催奋进”，将“部门博弈”转为“战略协同”，帮助企业实现从成本中心到价值创造中心的蜕变。
这个机制的核心很简单：员工能拿到多少回报，完全看他们给公司创造了多少价值。
需要注意的是，当我们在强调人力成本、人均产值的时候，不能只看数字。数据就像体温计，能告诉我们哪里发烧了，但治病还得靠对症下药。
企业，是由人组成的，需要以心换心，而不是停留在冰冷的数据表面。只有形成“利益分享、风险共担”的命运共同体，才能真正实现公司和员工的双赢。
作为长期深耕企业系统性变革的咨询公司，传世智慧在深度服务行业龙头企业过程中发现，许多企业正面临组织管理的现实困境。这些困境既来自外部环境的快速变化，也源于内部管理模式的深层矛盾。
面对这些挑战，传世智慧集结了拥有世界500强企业15~30年管理经验的实战派专家，基于实战积累系统梳理出了影响企业发展的49个核心指标，围绕研产销供服等14大管理领域构建场景化解决方案库。
