企业供应链出海：从“走出去”到“走进去”
“与其在红海抢蛋糕，不如到蓝海做蛋糕；既要大规模出海，更要高质量出海……
2025年全国两会期间，‘企业出海’成为热议话题。多位代表委员围绕全产业链出海与‘反内卷’建言献策，为外贸发展支招把脉。
今天的中国企业出海，不仅是生产制造上的规模扩张，更是价值创造上的转型升级。
从世界工厂到全球品牌的跨越，中国企业需要思考如何基于供应链优势和数字能力，实现价值链的输出最大化。
本文将结合多个中国企业的出海实例，从想干到干成，总结供应链出海建设经验和关键路径，为其他有志于走向世界的中国企业提供一些实用启示。”
——张老师
图片来源：摄图网、传世智库等
预计阅读时长：12分钟
张老师
传世智慧资深顾问
25年电子制造行业工作经验，16年标杆经验；擅长供应链管理、变革规划与变革项目群管理，销售运营与交付管理
在全球化的十字路口，中国企业正面临历史性的抉择。
一方面，2008年后逆全球化浪潮加速，叠加疫情与贸易摩擦，外需波动与内需疲软双重挤压，低端制造业产能过剩导致价格战频发，倒逼部分中国企业向外谋生存。
另一方面，82亿全球人口的未开发市场与新能源、智能制造等领域的技术突破，驱动中国企业承担起服务全球的历史责任，主动向外求发展。比如，近几年中国新能源产业、家电产业和互联网产业等基于自身制造、管理、技术等优势，在海外强势崛起。
“不出海，就出局。”在全球化背景下，这句话的含金量还在不断上升。
然而，对于大多数企业来说，做好国内经营本就不容易，何况还要到海外经营。
政策制约、汇率波动和通货膨胀等就像无形的绳索，随时可能捆住企业，让出海变成需要极高技巧的“走钢丝”行为。
从产品出海、品牌出海，到技术出海、产业链出海，中国企业出海已经从上半场的“价格战”，来到了下半场的“价值战”。
其中，在成本和效率的双重驱动下，不少企业将供应链业务范围进行全球化布局，供应链出海成为企业全球竞争的关键举措。
今天，我们着重聚焦供应链出海，深入探讨如何通过科学系统规划的战略布局，帮助中国制造企业跑出加速度。
供应链出海要想成功
一定要手中有图，心中有数
无论是有形的产品，比如一个杯子、一把雨伞等，还是无形的产品，如知识、经验等，它们都是产品。凡是产品，就需要经历从原材料到客户手中的完整链条。
做生意，就是从生产端最后到最终用户路径的不断闭环。
对于准备做海外生意的企业来说，首先要想清楚这条路径：
欧洲、美洲、大洋洲等那么多客户，我的产品要卖给谁？怎么卖？是线上还是线下？在国内还是国外制造？是代加工还是自己做？客户需要什么样的产品？怎么卖最合适？如何让产品快好省地送到客户手中......
首先，企业需要把以上这些问题都想清楚，把里面的逻辑闭环掉。
很多管理者在思考出海策略时缺乏全局思维，“只见树木，不见森林”，导致在执行的过程中，干一步发现一个坑，团队只能化身成救火队员，东补一个坑，西缝一个洞，还没进入市场大展拳脚就被打击得自我怀疑。
因此，供应链出海的第一步，得先搭建一个全球供应网络。
把以上关键要点都串联起来，通过系统性布局，明确海外生产基地、原材料采购、销售渠道和分销零售等活动，以成本最小化和服务最优化为目标进行推演。
*注：就一个产业来说，从原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，这个网链结构称之为供应网络。
按照实物流经的顺序，供应网络在架构上可以分为三个层级：Inbound网络（原材料进入生产体系环节）→制造网络（原材料转化为成品环节）→Outbound网络（成品输出环节）。
在设计供应网络的过程中，企业需重点关注三方面的制定：定网络结构、定网络选址、定节点功能。
1.定网络结构
不同地区的产业基础差异直接决定了供应链形态——比如东南亚地区电子制造集群成熟，适合建立终端组装基地；中东地区能源资源丰富，可作为原材料集中采购枢纽。
因此，供应链网络的设计要“量体裁衣”：通过深入分析目标区域的产业地图，结合不同的地区产业特征设计网络结构布局。
在此基础上，重点关注三个核心要素：
层级设计：是否需要中间环节（如跨洋仓库或备品仓）？每个层级的服务水平（Service Level）如何定义？
节点设计：是否需要冗余节点以提高供应链的抗风险能力？节点的规模和位置如何影响运输路径？
交付路径：需要在成本和交付及时性上做一个平和，综合考虑从哪些节点给客户交付才能在满足客户需求的基础上综合成本最低。
比如，某消费品企业A为满足欧洲客户需求，基于战略目标（如成本控制、技术保密、供应链韧性），将制造中心设在国内。出于地理位置优势、物流供应链、成本效益和政策支持等多种要素的考虑，在匈牙利设立了欧洲供应中心和物流中心，在荷兰建立了RDC（区域配送中心）。
其次，为了满足大型国家市场对快速交付的需求，企业A在主要市场（如德国、法国）设立了国家配送中心（CDC），以缩短交付周期、降低库存成本，并适应本地法规（如包装标准）和消费习惯（如促销季弹性备货）。
此外，针对部分有电商需求的国家，独立设计了电商仓库（EDC），以应对B2C订单的碎片化（如单件拣货）、逆向物流（退货率高）及旺季弹性扩容（如黑五临时用工）等。
某消费品企业考虑的供应网络结构案例，为了满足欧洲客户，设计了区域制造共创
2.定节点选址
供应网络的节点选址需要结合当地的政治文化、经济要素、运营要素、科技人才和客户响应度等，结合地理位置的成本效益综合评估。
例如，劳动力成本低、税收政策优惠的地区适合劳动密集型环节，而靠近消费市场的区域则有利于缩短物流周期。
3.定节点功能
企业可以根据市场需求灵活设计供应网络的节点功能。比如，在消费需求多样化的地区，节点需要具备快速响应能力；而在标准化产品市场，则可以侧重规模化生产。
其中，本地制造和本地仓储是两大核心功能。
本地制造
CKD模式（半散件组装）、SKD模式（全散件组装）以及定制化延迟加工。
本地仓储
主要承担标准产品的缓冲存储和分销职能，通过在城市周边建立仓库网络，企业能显著缩短产品交付时间。
在实际运作中，这些功能往往相互配合。
比如，汽车企业可能在东南亚采用CKD模式建立组装厂，同时在区域物流中心储备标准零部件，既能实现本地化生产，又能快速响应周边国家的差异化订单。快消品企业则会在主要城市周边设置仓库，存放基础包装产品，接到订单后再进行最后的定制化贴标。
此外，企业还可以通过智能化供应链平台，把供应商、物流商、销售终端的数据全部打通，实时调整库存和生产计划，提高供应链的运作效率。
例如，国内企业常使用CRM系统和实时物流追踪来提高响应速度，而国际供应链则需要兼容多国数据标准并防范信息安全风险。
只有基于全球供应链资源优势来做全球的生意，结合数智技术，才能实现成本最优、效率最高的全球供应链配置。
企业供应链出海，困在本地制造
当企业完成供应链网络的整体规划后，这时候的企业管理者心里大概就有了一份“供应链出海战略全景图”。
接下来，我们需要面对“如何干好”的问题。
这一过程中最突出的难题集中在本地化环节，尤其是本地制造的问题——是应该自建工厂？还是采用外包生产？
这个决策不仅关系到企业的运营成本，还直接影响着产品交付能力和市场响应速度。
在本地制造策略的选择上，自建工厂与外包生产各具优势。
自建模式
自建模式虽然前期需要投入土地、设备等重资产（如去年12月，宁德时代与Stellantis集团宣布计划在西班牙萨拉戈萨建设的大型磷酸铁锂电池工厂，总投资高达313亿人民币左右），但能够实现质量把控和生产调度的自主权，特别适用于汽车制造等对品控要求严苛的领域。
外包生产
外包生产则更适合需求波动大的市场，例如Shein通过 “小单快返+柔性供应链” 模式，将外包生产的灵活性与数据驱动的精准决策结合，提升市场供应与需求的适配能力。
企业需要通过供应链全球化设计团队的综合评估，综合考虑自建生产能力or外包的利弊关系：自制还是外包？什么时候外包？外包什么？外包给谁？
值得注意的是，这两种模式并非非此即彼，重点在于如何能实现优势最大化。
例如，标杆公司就是坚持自制外包相结合、优势互补的策略。在全球范围积极与优秀EMS合作，协同发展，持续为客户提供及时、优质、低成本的全球制造服务，构建面向客户的全球制造网络（3个工业自动化实验室，3个供应制造中心）。
出海建厂不是一次三分钟热度的野蛮创业，而是一项需要系统性布局的战略制定。
企业海外建厂需要特别注意五个关键维度：
理解当地市场和客户需求
可以通过实地调研、问卷调查等方式了解当地消费者的购买习惯和文化差异。
明确建厂目标和投资回报
可以设定可量化的指标，例如三年内实现本地市场占有率15%，或者通过海外工厂降低25%的综合成本。
与本地核心能力的投资和构建形成互补
这包括利用当地资源优势和技术特长，比如在越南建立纺织厂时，要结合当地成熟的纺纱工艺和廉价劳动力，而不是完全复制国内生产流程。
“建立本土基因”
包括熟悉当地关税、土地政策、用工政策、本土化要求等。
初期选择成熟度的产品
采用SKD/CKD模式，减少资金和管理风险。
出海企业的生命力取决于“在地化”的深度。
只有愿意融入当地产业链供应链、与当地文化和市场深度绑定、符合当地监管要求的，才更容易成为被接纳的“自己人”。
出海的终极目标不是“转移”而是“进化”。
如果说出口是把货物装上轮船，那么出海就是要把工厂建在异国他乡，把办公室搬到客户身边，甚至让员工学会用当地语言说“早安”。这种转变需要跨越文化鸿沟，理解并尊重不同市场的特点。
看见差异是起点，理解差异是过程，接受差异才是打开全球化之门的钥匙。
今天的中国企业出海不仅是简单的产能输出，更体现了整个供应链体系的协同运作。无论是领头的链主企业，还是跟随的供应链服务商，中国企业正以供应链为支点，撬动新一轮全球化浪潮。
唯有在风险中锻造供应链韧性，在变革中捕捉发展机遇，才能实现从"单点突破"到"系统输出"的转变，推动中国制造向全球价值链高端攀升。
“与其在红海抢蛋糕，不如到蓝海做蛋糕；既要大规模出海，更要高质量出海……
2025年全国两会期间，‘企业出海’成为热议话题。多位代表委员围绕全产业链出海与‘反内卷’建言献策，为外贸发展支招把脉。
今天的中国企业出海，不仅是生产制造上的规模扩张，更是价值创造上的转型升级。
从世界工厂到全球品牌的跨越，中国企业需要思考如何基于供应链优势和数字能力，实现价值链的输出最大化。
本文将结合多个中国企业的出海实例，从想干到干成，总结供应链出海建设经验和关键路径，为其他有志于走向世界的中国企业提供一些实用启示。”
——张老师
图片来源：摄图网、传世智库等
预计阅读时长：12分钟
张老师
传世智慧资深顾问
25年电子制造行业工作经验，16年标杆经验；擅长供应链管理、变革规划与变革项目群管理，销售运营与交付管理
在全球化的十字路口，中国企业正面临历史性的抉择。
一方面，2008年后逆全球化浪潮加速，叠加疫情与贸易摩擦，外需波动与内需疲软双重挤压，低端制造业产能过剩导致价格战频发，倒逼部分中国企业向外谋生存。
另一方面，82亿全球人口的未开发市场与新能源、智能制造等领域的技术突破，驱动中国企业承担起服务全球的历史责任，主动向外求发展。比如，近几年中国新能源产业、家电产业和互联网产业等基于自身制造、管理、技术等优势，在海外强势崛起。
“不出海，就出局。”在全球化背景下，这句话的含金量还在不断上升。
然而，对于大多数企业来说，做好国内经营本就不容易，何况还要到海外经营。
政策制约、汇率波动和通货膨胀等就像无形的绳索，随时可能捆住企业，让出海变成需要极高技巧的“走钢丝”行为。
从产品出海、品牌出海，到技术出海、产业链出海，中国企业出海已经从上半场的“价格战”，来到了下半场的“价值战”。
其中，在成本和效率的双重驱动下，不少企业将供应链业务范围进行全球化布局，供应链出海成为企业全球竞争的关键举措。
今天，我们着重聚焦供应链出海，深入探讨如何通过科学系统规划的战略布局，帮助中国制造企业跑出加速度。
供应链出海要想成功
一定要手中有图，心中有数
无论是有形的产品，比如一个杯子、一把雨伞等，还是无形的产品，如知识、经验等，它们都是产品。凡是产品，就需要经历从原材料到客户手中的完整链条。
做生意，就是从生产端最后到最终用户路径的不断闭环。
对于准备做海外生意的企业来说，首先要想清楚这条路径：
欧洲、美洲、大洋洲等那么多客户，我的产品要卖给谁？怎么卖？是线上还是线下？在国内还是国外制造？是代加工还是自己做？客户需要什么样的产品？怎么卖最合适？如何让产品快好省地送到客户手中......
首先，企业需要把以上这些问题都想清楚，把里面的逻辑闭环掉。
很多管理者在思考出海策略时缺乏全局思维，“只见树木，不见森林”，导致在执行的过程中，干一步发现一个坑，团队只能化身成救火队员，东补一个坑，西缝一个洞，还没进入市场大展拳脚就被打击得自我怀疑。
因此，供应链出海的第一步，得先搭建一个全球供应网络。
把以上关键要点都串联起来，通过系统性布局，明确海外生产基地、原材料采购、销售渠道和分销零售等活动，以成本最小化和服务最优化为目标进行推演。
*注：就一个产业来说，从原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，这个网链结构称之为供应网络。
按照实物流经的顺序，供应网络在架构上可以分为三个层级：Inbound网络（原材料进入生产体系环节）→制造网络（原材料转化为成品环节）→Outbound网络（成品输出环节）。
在设计供应网络的过程中，企业需重点关注三方面的制定：定网络结构、定网络选址、定节点功能。
1.定网络结构
不同地区的产业基础差异直接决定了供应链形态——比如东南亚地区电子制造集群成熟，适合建立终端组装基地；中东地区能源资源丰富，可作为原材料集中采购枢纽。
因此，供应链网络的设计要“量体裁衣”：通过深入分析目标区域的产业地图，结合不同的地区产业特征设计网络结构布局。
在此基础上，重点关注三个核心要素：
层级设计：是否需要中间环节（如跨洋仓库或备品仓）？每个层级的服务水平（Service Level）如何定义？
节点设计：是否需要冗余节点以提高供应链的抗风险能力？节点的规模和位置如何影响运输路径？
交付路径：需要在成本和交付及时性上做一个平和，综合考虑从哪些节点给客户交付才能在满足客户需求的基础上综合成本最低。
比如，某消费品企业A为满足欧洲客户需求，基于战略目标（如成本控制、技术保密、供应链韧性），将制造中心设在国内。出于地理位置优势、物流供应链、成本效益和政策支持等多种要素的考虑，在匈牙利设立了欧洲供应中心和物流中心，在荷兰建立了RDC（区域配送中心）。
其次，为了满足大型国家市场对快速交付的需求，企业A在主要市场（如德国、法国）设立了国家配送中心（CDC），以缩短交付周期、降低库存成本，并适应本地法规（如包装标准）和消费习惯（如促销季弹性备货）。
此外，针对部分有电商需求的国家，独立设计了电商仓库（EDC），以应对B2C订单的碎片化（如单件拣货）、逆向物流（退货率高）及旺季弹性扩容（如黑五临时用工）等。
某消费品企业考虑的供应网络结构案例，为了满足欧洲客户，设计了区域制造共创
2.定节点选址
供应网络的节点选址需要结合当地的政治文化、经济要素、运营要素、科技人才和客户响应度等，结合地理位置的成本效益综合评估。
例如，劳动力成本低、税收政策优惠的地区适合劳动密集型环节，而靠近消费市场的区域则有利于缩短物流周期。
3.定节点功能
企业可以根据市场需求灵活设计供应网络的节点功能。比如，在消费需求多样化的地区，节点需要具备快速响应能力；而在标准化产品市场，则可以侧重规模化生产。
其中，本地制造和本地仓储是两大核心功能。
本地制造
CKD模式（半散件组装）、SKD模式（全散件组装）以及定制化延迟加工。
本地仓储
主要承担标准产品的缓冲存储和分销职能，通过在城市周边建立仓库网络，企业能显著缩短产品交付时间。
在实际运作中，这些功能往往相互配合。
比如，汽车企业可能在东南亚采用CKD模式建立组装厂，同时在区域物流中心储备标准零部件，既能实现本地化生产，又能快速响应周边国家的差异化订单。快消品企业则会在主要城市周边设置仓库，存放基础包装产品，接到订单后再进行最后的定制化贴标。
此外，企业还可以通过智能化供应链平台，把供应商、物流商、销售终端的数据全部打通，实时调整库存和生产计划，提高供应链的运作效率。
例如，国内企业常使用CRM系统和实时物流追踪来提高响应速度，而国际供应链则需要兼容多国数据标准并防范信息安全风险。
只有基于全球供应链资源优势来做全球的生意，结合数智技术，才能实现成本最优、效率最高的全球供应链配置。
企业供应链出海，困在本地制造
当企业完成供应链网络的整体规划后，这时候的企业管理者心里大概就有了一份“供应链出海战略全景图”。
接下来，我们需要面对“如何干好”的问题。
这一过程中最突出的难题集中在本地化环节，尤其是本地制造的问题——是应该自建工厂？还是采用外包生产？
这个决策不仅关系到企业的运营成本，还直接影响着产品交付能力和市场响应速度。
在本地制造策略的选择上，自建工厂与外包生产各具优势。
自建模式
自建模式虽然前期需要投入土地、设备等重资产（如去年12月，宁德时代与Stellantis集团宣布计划在西班牙萨拉戈萨建设的大型磷酸铁锂电池工厂，总投资高达313亿人民币左右），但能够实现质量把控和生产调度的自主权，特别适用于汽车制造等对品控要求严苛的领域。
外包生产
外包生产则更适合需求波动大的市场，例如Shein通过 “小单快返+柔性供应链” 模式，将外包生产的灵活性与数据驱动的精准决策结合，提升市场供应与需求的适配能力。
企业需要通过供应链全球化设计团队的综合评估，综合考虑自建生产能力or外包的利弊关系：自制还是外包？什么时候外包？外包什么？外包给谁？
值得注意的是，这两种模式并非非此即彼，重点在于如何能实现优势最大化。
例如，标杆公司就是坚持自制外包相结合、优势互补的策略。在全球范围积极与优秀EMS合作，协同发展，持续为客户提供及时、优质、低成本的全球制造服务，构建面向客户的全球制造网络（3个工业自动化实验室，3个供应制造中心）。
出海建厂不是一次三分钟热度的野蛮创业，而是一项需要系统性布局的战略制定。
企业海外建厂需要特别注意五个关键维度：
理解当地市场和客户需求
可以通过实地调研、问卷调查等方式了解当地消费者的购买习惯和文化差异。
明确建厂目标和投资回报
可以设定可量化的指标，例如三年内实现本地市场占有率15%，或者通过海外工厂降低25%的综合成本。
与本地核心能力的投资和构建形成互补
这包括利用当地资源优势和技术特长，比如在越南建立纺织厂时，要结合当地成熟的纺纱工艺和廉价劳动力，而不是完全复制国内生产流程。
“建立本土基因”
包括熟悉当地关税、土地政策、用工政策、本土化要求等。
初期选择成熟度的产品
采用SKD/CKD模式，减少资金和管理风险。
出海企业的生命力取决于“在地化”的深度。
只有愿意融入当地产业链供应链、与当地文化和市场深度绑定、符合当地监管要求的，才更容易成为被接纳的“自己人”。
出海的终极目标不是“转移”而是“进化”。
如果说出口是把货物装上轮船，那么出海就是要把工厂建在异国他乡，把办公室搬到客户身边，甚至让员工学会用当地语言说“早安”。这种转变需要跨越文化鸿沟，理解并尊重不同市场的特点。
看见差异是起点，理解差异是过程，接受差异才是打开全球化之门的钥匙。
今天的中国企业出海不仅是简单的产能输出，更体现了整个供应链体系的协同运作。无论是领头的链主企业，还是跟随的供应链服务商，中国企业正以供应链为支点，撬动新一轮全球化浪潮。
唯有在风险中锻造供应链韧性，在变革中捕捉发展机遇，才能实现从"单点突破"到"系统输出"的转变，推动中国制造向全球价值链高端攀升。
